爱华网多元化 也许是宗庆后要把娃哈哈打造成儿童帝国的梦想还没有破灭，2002年，他回过头来做出决定：进军童装市场。
娃哈哈运作童装的思路是OEM贴牌生产，与专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。尽管娃哈哈拿出了极其优惠的加盟计划，还是遭到了部分客户的质疑。 河北保定有位客户，是娃哈哈饮料的经销商，她认为娃哈哈的童装价格远远超过了她的心理预期。她认为，以当地的消费水平，消费者很难承受这样的价格。而且中国南北地区贫富差距比较大，娃哈哈应该对欠发达地区考虑多一些。而在经济发达的上海，市场风险相对较小，但地租太贵，成本太高，所以上海的很多客户仍然不敢轻易加盟。 一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，说是“对整个市场需求估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了2亿元收入感到满意。 据悉，娃哈哈童装仍在市场上艰难地维持着，在县级城市卖得还可以，但很多童装都是跟娃哈哈的饮品一起促销的，一年的销售额不到2亿元，不赚钱，也亏不了多少。 “当时，娃哈哈已经被消费者认定是饮料品牌了，因为吃和穿完全是两个类别，如果90年代初娃哈哈就生产童装，现在消费者想到娃哈哈就可能是童装品牌了。”罗建幸感慨地说，“宗庆后想让娃哈哈品牌既成为饮料的代名词，又想让它回归到最早的儿童帝国的定位，想两个通吃，但这在现实中是办不到的。事实也如此，后来娃哈哈儿童牙膏、儿童肥皂等产品的市场反响也不好。根据生产优势和技术优势，娃哈哈走食品饮料这个方向还是对的。” 品牌延伸是一个企业发展到一定时期必然要走的一步棋。随着竞争环境的恶化，行业背景也会发生变化，平均利润缩水是迟早的事情，所以企业的资金流不断在不同的领域里发生变化，企业也必然要寻求生存的好方法。娃哈哈现在已经有足够的资金实力和技术实力开发新产品，而不应该只是停留在以往的跟进策略上。打造全新概念的产品是娃哈哈将来的发展方向。 但是让罗建幸担忧的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”但吴晓波并不这么看，他认为：“娃哈哈其实没有做太多的多元化，还是围绕食品饮料这一块发展，也有其他的食品饮料公司是靠事业部来做的，但是宗庆后的做法与别人不同，他的分销体系是根据联销体模型来分配的，下面的经销商买了娃哈哈的产品之后，经销商自己会去分的，所以他没有分别做品牌的管理，这部分工作让经销商去做了。” 也许在宗庆后的眼里，娃哈哈二十多年积蓄了雄厚的实力，品牌延伸已经不属于讨论的范围，而现在亟须讨论的是“如何做”的问题。也许这个问题还要靠宗庆后在市场的回音中找到答案。
