爱华网——兼论皇冠设备与RS公司的战略外包关系
(主要内容:在现代战略管理理论中,外包作为一种新兴的模式和实践,正在被越来越多的专家学者和企业管理者提到.的确,外包对企业的发展壮大有着不可阻挡的吸引力.但是,不当的外包也可以导致一个企业的覆亡.因此,正确和全面地认识外包对企业管理者而言,有着非常特殊的意义.本文试图通过战略管理理论的剖析,结合案例的佐证,来勾勒出一个比较清晰和完整的外包概貌……)
“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。
企业实行外包战略的原因：
“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
1、竞争日益激烈的市场环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如典型的台湾宏基公司就是采用这种模式取得了成功。2、外包有利于专注核心竞争力的发展，从而优化资源配置，降低生产成本，提高生产效率。外包目的在于巩固和扩张自己的核心竞争力，以建立自己的优势。外包明显区别于兼并，后者聚焦于市场的外部扩张行动，如通过兼并企业扩展市场规模，而“外包”有时甚至是规模减缩的过程。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而采用外包模式，一方面企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势，另一方面外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。
3、外包可以分担风险，加速业务重构和新市场的开发。企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。而企业业务重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发开发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。
4、实行“外包”的企业组织结构由于业务的精简而具有更大的应变性。对实行“外包”的企业来讲，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构有利于管理成本的降低，并将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
企业成功实行外包战略的保证条件：
1、树立以战略管理理论为指导思想的全新的经营理念，发现、培育、提高和保持企业的核心能力。以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，而企业的经营理念要与当今开放、协调发展的主导潮流相适应。这要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀，即树立“双赢”的企业合作观念，克服传统的“肥水不流外人田”的传统竞争观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“虚拟文化”，以求共同发展。对实行外包的企业来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
2、企业流程再造，分离非核心业务。“外包”需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成，要处理好内部流程和外部流程的有效结合，要把主包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有明确了自己的核心竞争力，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。
3、多文化管理与沟通在战略融合中非常重要。外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：（1）强调形成目标一致的团队文化。这种文化是系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。（2）建立信任关系。即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。
4、以先进的网络信息管理系统作为“外包”的技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。
【案例分析】
案例概述:
皇冠设备制造公司是美国一家十分优秀的叉车设备制造公司,在美国市场上占有率名列前茅.这一方面源于其卓越的制造能力,另一方面也得益于与著名设计企业RS公司的战略合作.三十年来，RS公司凭借其领先世界的卓越设计开发能力，给皇冠设备捧回了多项大奖，为皇冠的长期屹立立下了赫赫功勋。但是，天有不测风云，RS公司被他人高价收购，并退出了与皇冠公司的合作，从而给皇冠公司以致命一击。最终，皇冠公司被迫召集RS公司得力旧部，重建自己的设计开发部门……
案例分析：
（用价值链理论一分为二地分析皇冠公司和RS公司的核心竞争力与战略型外包关系）
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
产业价值链描述的是厂商为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述，它的每一个活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。而成本和收益的对比，将最终决定公司的整体利益。
为了营造和保持竞争优势，皇冠公司必须在整个价值链配置系统中不断地寻求与强化自身的核心竞争力，并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。皇冠公司作为一家设备制造公司，核心优势在于制造而非其他。因此，在整条价值链上，皇冠公司应该集中优势兵力，专注于制造这一核心环节，而把不属于自己优势的部分分离。只有这样，企业的竞争优势才会持久。而皇冠三十年屹立不倒，日益强大的事实就证明了这一决断的正确性。皇冠公司以价值链上较小的成本投入，换来了整体利益的最大化，从而使产品打出了名气，创出了市场！
同时，从根本上来说，所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部活动上做得比对手好。分析后可以发现，在制造领域，皇冠独步天下；而在设计领域，RS少人能敌。即各自的核心竞争力都是其他竞争对手难以模仿和逾越的，这等于是一种强强联合，通过打造整体的竞争力来赢得市场。从理论上讲，这也是一种战略外包，一种不同于传统形式的特殊外包形式。
战略外包是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业的、高效的独立生产商的经营形式。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的有效手段。难能可贵的是，皇冠公司与RS的合作不仅仅是停留在契约上的一种合作，而是通过双方的高层互信，企业文化融合的一种结盟式合作。也就是说，形式上虽然互相独立，但在外部竞争者看来，却是一个完整的“皇冠－RS”公司；设计开发也几乎变成了不是外包而是“内包”，自己人给自己人设计，自己人把自己人的设计成果转化为最终产品，最后达到共同盈利的目的。
一般来说，企业之间进行商品和服务交易的途径有3种：通过市场；通过内部组织；通过中间组织（介于市场和组织内部之间的各种混合的形式，包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等）。相对而言，战略外包作为一种中间组织，无需扩大企业规模，增加企业的管理成本，却在实际上拓宽了企业的边界。皇冠公司选择RS作为其盟友而非并购，既可以避免企业过于庞大，丧失灵活性，又可以通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。众所周知，设计研发是一个高风险，高投入也是高回报的环节。如果RS公司的研发失败，皇冠公司可以将这种风险和成本外部化，而研发成功，则是共享高回报，正可谓一本万利。最后，任何事情都是一分为二的，利的背面隐藏着的就是弊。设计研发作为价值链上一个高风险和高回报的环节，已成为现代企业杀敌制胜，攻城略地的杀手锏。如果设计研发这个关键环节控制在他人的手里，无疑，这会为未来危机的爆发埋下地雷。30年后，RS公司被人收购并从此与皇冠恩断义绝就有力地证明了这一点。这个问题，也涉及到核心业务可不可以外包的争论，同时也深深地揭露了外包的重大弊端：外包不是万金油，更不是常人所说的一包就灵。外包与否，要看外包的是什么业务，要包多久，包给谁，以什么形式，什么时候可以作出变动等等，更重要的是，企业必须详细分析自己价值链上的每一个环节，根据自己公司的实际情况作出适合长远的决策。皇冠公司战略外包的最终失败，不在于选择了外包这样一种形式，而在于没有作出上述的分析判断。它把战略联盟的基础建立在高层的互信上，而没有意识到真正控制和决定公司走向的是股东利益和股权归属，一旦RS公司股权被其他公司尤其是竞争对手所收购，昔日的战友就可能倒戈相向。因此，在这一点上可以看出，公司在实行外包时，必须慎重考虑，以免落入空心化和边缘化的陷阱！
参考文献：
1.杨凯云，尹柳营.企业如何进行核心竞争力分析[J].中外管理，2001，
2.曾忠禄.从企业价值链看战略联盟优势[J].当代财经，2001，
3.戴维·贝赞可，马克·尚利.公司战略经济学[M].北京：北京大学出版社，1999.
4.张祖东，用价值链分析企业竞争优势，中国管理传播网
