出彩中国人3月16日 打造中国人的即战力(3)

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第三，问题解决能力。21世纪是一个不确定的时代，无数曾经被唤作“巨无霸”的企业由于无法很好地解决问题而被市场扫地出门，进而销声匿迹。对于所有企业来说，任何时候都缺乏能够解决实际问题的人才。笔者认为，要培养中国人的问题解决能力，需要做到以下几个方面：①养成终身学习的习惯。大前研一以北欧国家为例，指出虽然它们普遍富裕，但由于国土面积较小，政府十分担忧国家将会被世界所淘汰。因此从孩子们尚在幼儿园起就强调学习的重要性。这种学习的目的并非为了考试，而是培养世界级的人才。②养成随时学习的习惯。大前研一刚进麦肯锡做咨询顾问时，每天研究企业案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10点48分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟，在这每天两个28分钟里炼就了极强的思考力，即在短时间里进行分析问题和提出解决思路的能力。例如，在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”……他设法在下车之前把这些问题解答完毕。长达一年的“电车思维训练”，使得后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。③养成不断质疑、假设、验证直至最终得出答案的习惯。首先是培养质疑的能力。要主动去发现“哪里有问题”，分辨“问题是什么”，反复探求某一问题的本质。其次，要细究问题产生的原因，并提出使用什么样的方法能排除这些原因的假设。最后是进行验证。假设就是假设，不能以它作为解决问题的基础。如果实践验证了最初假设的不正确，那么就应马上提出新的假设，这样才能找到问题产生的真正原因。一个人是否具备解决问题的能力，其特征不在于是否能够在问题出现的时候给出自己的答案，而是能否用上述方式解决问题。④对于顾全面子、不愿当面辩论的中国人来说，还有必要培养讨论问题的能力。大前研一推荐了卓有成效的“麦肯锡式开会方法”：若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象。因为通过不同观点之间的碰撞来探寻事物或问题的本质是每一个成员的义务，而不发言就是没有履行这一义务。对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡规定的员工义务，公司不允许员工因为对方是自己的上司而隐瞒自己的意见。若是发言者在发表意见时没有以事实为根据，那么他马上就会受到大家的指责：“那是你个人的意见，我们不想听，请以事实为根据”。“麦肯锡式会议”无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若是发言者有类似的倾向，必然会被大家所轻视。⑤不做无谓的事情，不花无畏的心思。大前研一在购买皮鞋的时候相同的式样会一次性地买上四双，穿衬衫从来不打领带，并且有60多件相同样式、不同颜色的衬衫。这样，在忙碌的早上就省却了为穿哪双鞋子、什么样的领带搭配什么样的衬衫之类的问题而烦恼。

大前研一被尊称为“日本战略之父”、“亚洲最知名的趋势专家”、“本世纪最具全球战略意识的企业顾问”，被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，《金融时报》评价他为“坦率无忌型名人”。他极富天分，专业是核物理，却精通服装设计，热爱航海、摩托车、动力雪橇，长笛演奏水平可以参加音乐会。他还是伟大的作家、教育家、政治家。东京电视台每周六播放的《日本，加油！》节目，由他解说经营新知，批评政治现状。据说小泉每集必看，碰上出国，还要叫人录像。他是麦肯锡公司最昂贵的咨询顾问，日薪高达150万日元。他创办了两所学校，同时拥有四家电视台和七家公司。他相当高产，以年均七本书的速度不断地向世界传达自己的思想。他被誉为“中国通”，近年来潜心研究中国经济，访问中国上百次，从2002年9月开始担任辽宁省及天津市的经济发展顾问。他才识渊博，完全可以与德鲁克相媲美。德鲁克去世后，我们几乎只能从大前研一这里获得管理新知。“在这个公司经理只想着进一步剥削员工，政府总要靠增加税收弥补预算不足的国家生存，一定要通晓防身之术。只有这样，在即将离世的时候，你才有资格扪心自问：我是否曾经随心所欲地活着？”大前研一振聋发聩的质问值得我们深思。

  
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