爱华网到了今天，柯达已经成功地把原有技术换成了新的技术。他们巧妙利用了自己的专业知识、业务联系、技术和品牌认知度，他们拿出了新点子。在照相领域，他们虽然不再遥遥领先，但至少，他们还有立足之地。宝丽来没能走到这一步。该公司有着和柯达类似的优势，我可以列出一份清单，跟上面那份相差无几。宝丽来占有着一个绝妙的小市场：一次性成像。宝丽来的名字到处都是，赠送相机、销售胶卷给他们带来了丰厚的利润，我工作过的每家公司，办公室里都有台宝丽来相机。但数码照相很快取代了一次性成像。从理论上来说，宝丽来可以顺顺当当地从一次性成像市场的老大，过渡到数码即时成像市场的老大；毕竟，最终产品都是一样的（立刻显影的照片），他们可以从销售胶片相机和自己开发的胶卷，转为销售数码相机和打印机。但事实却是，宝丽来在2002年宣告破产。市场上仍然有家宝丽来公司，旗下有些打着宝丽来名号的数码产品，但它不过是追随其前身的一家影子公司罢了。
柯达宣布退出胶卷行业，转向消费级和高端打印机市场的时候，不少人觉得这么做也无助于公司的复兴—毕竟，他们进入了一个竞争者多如牛毛的领域。不少股东大发雷霆；对他们来说，柯达是一家胶卷公司，到死也应该是家胶卷公司。他们发表苛刻的评论，拒不接受公司转入数码照相市场的想法—他们认为，柯达的计划只不过是浪费钱，柯达“是把闲钱往火堆里扔”。股东们没能阻止柯达继续推行这套计划，到目前为止，柯达公司的复兴相当成功；总的说来，柯达还算是轻松搞定了这段小小的不合音。有时候，抗拒转变的问题会严重得多。我自己就曾在好几家公司碰到“我们什么也不要变”的态度；这种想法不仅无趣，而且毫无帮助。对现实的小小抵触情绪，会把公司一步步引入深渊。该怎么做呢？你必须告知，教育，说服。你的受众不仅仅是高层管理者；你的受众是整个销售团队，整个工程团队，还有企业的真正所有者——股东们。还有，别忘了你的业务伙伴，银行，其他资产持有人，行业分析师和媒体。柯达进入数码照相行业的时候，拥有一个有趣的优势：它可以从其他人犯过的错误中汲取经验。在技术革命的整个过程中，柯达一直置身其中，并对数码照相稍有涉足—它的“Picture CD”和照片网站就是一例。等2003年它决定放弃胶片转入数码市场的时候，其他很多公司已经进入市场，前期的错误做法，也早就被人抛弃。柯达从其他公司的经历中好好学了一课。在撰写本文的时期，家用打印机市场早已确立了一套古怪却又典型的商业模式：轻便型打印机基本上是免费的，可打印机墨盒却相当贵。柯达进入这个市场，面临着两个选择：接受当前的行业模式，或是尝试引入新模式。他们明智地决定用其所长。柯达销售“照片打印机”，专门打印高质量、保存时间长的照片；为了便于使用，你可以把柯达照相机直接接在打印机上，直接获得打印出的照片。他们出售专供这些打印机使用的柯达墨水和柯达照片打印纸，索价不低。与此同时，他们也销售适合其他公司喷墨打印机使用的照片打印纸，逐渐蚕食市场。结果是公司业绩相当不错，至少到目前为止已经在市场上开拓了一席之地。老话说得好，“吃一堑，长一智。”如果你的竞争对手曾为错误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。你得花功夫从别人的过失中学习—因它乃是无价之宝。摘自《雪崩效应》，舍默·尤德考斯基著，中国人民大学出版社
