爱华网如何应对解集作用带来的威胁如果解集作用是由其他人甚至是你的竞争对手引起的，你也完全没必要惊慌失措。尤德考斯基提出了应对解集作用的五个步骤，即“AEIOU法则”：预期（anticipate）、更新（exchange）、告知（inform）、观察（observe）、破坏（undermine）。第一个步骤：预期。要能预期到可能出现的管理与技术变革尤其是创造性破坏的发生，要为这些变革进行“不必要”的担心，更要愿意为之做好准备。从博弈论的观点来看，其他人首先行动对你来说实际上是有利的。你需要做的就是尽量保持警醒并随时做好应对挑战的准备。例如，虽然柯达是传统胶卷行业的领先者，同时也是数码成像技术的发明者，但它没有预期到技术变革的速度如此之快，没有为消费者偏好的迅速转变进行必要的担心，更没有为数码时代的到来做好准备。等到数码成像技术将传统的化学成像技术分解得支离破碎之时，它已经丧失了领先者的地位。
第二个步骤：更新。企业必须形成一种核心能力，要找出自己具备什么优势，以及如何利用这些优势。企业首先要分清楚，哪些技能和专业知识属于模块化之前的旧技术体系，哪些技能和专业知识能转化应用到新技术体系里面；之后，再把淘汰技术转换成新的技术。企业必须小心谨慎地评估当前的技术体系，把遭到淘汰的部分和仍旧重要可行的部分分离开来。否则，面临技术革新，很可能把洗澡水连同孩子一起泼出去了。例如，虽然柯达的胶卷业务遇到了很大的麻烦，但它也有自己的优势。例如，对颜色的处理能力、一流相纸的生产能力、广泛的营销渠道、搜集的大量消费者信息。这些优势将成为它东山再起的基础。第三个步骤：告知。企业家必须告知、教育、说服你的所有利益相关者，让他们具备危机意识并采用你的管理或技术方面的创新。就像鲁迅的小说《呐喊》里面所写的，企业家必须愿意做一个在铁屋里呐喊的志士。这也要求企业家注意告知利益相关者的途径与方式，因为很多时候，关键的不是你告知的是什么，而是你是怎么告知的。最好的一种途径，就是企业家自己要成为偏执狂，然后不断地向其他人传达你的感受，甚至警告别人“不接受、就分手”。耐克公司的创始人菲尔·奈特就警告那些创业者：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”第四个步骤：观察。后发者很大的一个优势就是可以避免先行者的失误。如果你的竞争对手曾经为失误付出沉重的代价，那你绝不该再犯同样的错误。你必须努力收集他们积累的信息、经验、知识和智慧。当然，你也要观察先行者有没有为自己设置了某种障碍并尽可能利用这种障碍。例如，当四季沐歌刚刚进入太阳能市场时，行业的领导者是皇明。皇明的主打产品是“冬冠180”，卖点是“管子长了（1.8米长的吸热管），水温更高，冬天可以洗澡”。四季沐歌就充分地利用了皇明给消费者设置的“管子越长越好”的心理预期，很快推出了“冰火2000”（2米长的吸热管），并且紧跟在皇明之后做广告，顺利地从一家不知名的企业成长为行业领先者。更绝的是，四季沐歌预料到皇明很可能推出“冬冠2008”（即2.008米长的吸热管，皇明实际推出的是“冬冠210”，即2.1米长的吸热管），因而早已开发出更先进的“冰火2300”（2.3米长的吸热管），在“冬冠210”上市不到一周就推出了“冰火2300”。第五个步骤：破坏。革命，还是被革命，这是一个永恒的问题。尤德考斯基建议企业应该主动淘汰原有的产品，否则竞争对手就会淘汰你。这需要企业淡化原先的技术，调整经验、业务关系和其他的技术，适应新的现实。你不能忽视竞争中出现的问题，并期望它自然消失—因为最终消失的，决不会是问题，而是你自己。“经营之神”松下幸之助便是一位勇于“革自己的命”的企业家。当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在“战胜索尼”这一信念的指导下，果断选择了放弃总公司标准、采用分公司标准，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。动画片《冰河世纪》里面有这么一个片断：一只松鼠为了拔出镶嵌在冰层里的坚果，一不小心引发了一场剧烈的雪崩。管理者也要有信心制造这么一颗能够引发雪崩的坚果，至少在看到雪崩前的一些迹象（如一些碎石的掉落）时，能够做好应对雪崩的准备。
