爱华网旧时代的弃儿 新时代的弃儿
生物工程的新时代20世纪70年代，对于化工类企业来说，是相当糟糕的时代，化学技术没有新的发展。然而，制药业却迎来了一个新时代。有两股新的创新浪潮，一个建立在生物化学、酶学和微生物学的重大突破基础之上，另一个建立在一门新科学即分子生物学基础之上，也就是DNA重组和遗传工程学的重大发展。第一个创新在于药物科学家们提出了“以设计获得发现”（discovery by design）的新主张，丰富了以往仅仅依靠通过化合物实体随机试错找到抗病活性分子的新药发现模式。新方法更强调专业劳动分工，首先由一拨研究人员设计出理想的分子结构，然后交给实验室化学家寻找匹配的物质。科学家第一次能够从分子水平上理解疾病。能够有如此的发展也要仰赖光谱学和计算机技术的发展。第二个创新肇始于1953年沃森（James Watson）和克里克（Francis Crick）发现了DNA的双螺旋结构，以及接下来20年分子生物学的迅猛发展。失之交臂aihuau.com然而，辉瑞公司没有像当初史密斯时代那样敏锐地抓住了青霉素，在这一波技术创新来临时，这家公司在普拉特的带领下仍然在继续并购以及进行更大规模的海外扩张，把业务拓展到几乎所有的国家。不过，他已经开始盘点家产，使资产合理化，逐渐剥离一部分与核心业务无关的事业，重新聚焦于健康保健市场。这时候，辉瑞作出两项大投资，一项10亿美元，用于扩大生产和营销，一项7.5亿美元用于研发。很显然，辉瑞对从1950年开始就比默克领先一着的营销能力仍然自信满满，轻视了增强自身的技术能力。当营销能力强，而自身产品线不够的时候，辉瑞开始向同行业公司寻求大量的经营许可权，也就是替别的公司销售产品，然后支付授权费用。它从拜耳那里获得了抗传染药Cefoid和心痛定（Procardia），从一家日本公司获得了一种新的抗生素药品，尽管获利不菲，然而，却离时代大潮渐行渐远。新的领跑者与此同时，默克和礼来这两家公司都紧紧跟上了时代的节拍。默克公司也像辉瑞一样在60年代大举进入其他领域，实施跨越行业的多元化，但是默克一直没有放松研究和开发，并且较早地剥离了一些不相干业务，集中财力投入研发和营销，到1970年代末，建立起美国工业界最大的拥有4500人的研究机构，以及制药业最大的营销团队，达到6300人。默克的战略获得了回报，依靠“以设计获得发现”，共开发和生产出50多种新药，远远超过辉瑞和其他公司。在分子生物学领域，默克敏锐地与大学合作，开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，1986年获得了FDA的批准。礼来公司虽然规模不及默克，但是沿着和默克非常相似的轨迹，甚至在默克之前，抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目。该药1982年得到FDA批准，是第一个全球销售的遗传工程药品。知耻而后勇20世纪80年代，普拉特已经感受到来自默克和礼来等公司的压力。辉瑞开始集中于处方药事业，其研究和开发的经费占销售额的比重从1980年的5%增加到1988年的9%。在产品结构上，抗生素类药的比重减少，心血管和消炎类药显著增加。然而，迟至1987年，辉瑞才去做十多年前默克和礼来在药品研发上的努力，以落后10年的起跑线，去追赶默克，仍显得力不从心。于是，辉瑞转而扩大其医院产品的业务，收购了美国医疗系统公司，这部分业务占到健康类产品销售额的四分之一，同时缩减了非处方药业务。70-80年代，小埃德蒙·普拉特统治辉瑞达20年之久。他毕业于杜克大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。他曾在肯尼迪政府担任过陆军财务管理助理秘书。1971年他被推选为辉瑞总裁，翌年接任鲍尔斯的董事长兼CEO的职位。普拉特的20年，辉瑞成为美国增长最快速的制药企业之一，年销售额从10亿美元增加到70亿美元。然而，就在他卸任董事长之后的1993年，根据1994年《财富》杂志数据，辉瑞以74亿美元的年销售额仅仅排在全美制药业第六位，它前边的有百时美施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即现在的惠氏）。如果放在全球排，它落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。普拉特和以前的辉瑞领导人有一点明显的区别，那就是他并非从辉瑞底层做起，缺乏对制药业规律的深刻了解，以至于使辉瑞与70年代制药业的新浪潮交臂而过。他在政府服务的经历，让他更加热衷于参与城市、州和国家的公共事务，当然这些优势也为辉瑞赢得了受人尊敬的企业公民的声誉。他的继任者小威廉·斯特尔更像是传统的辉瑞领导人，他毕业于斯坦福大学，第一份工作就是辉瑞公司的销售代表，沿着销售岗位的路径，一路升职，曾任辉瑞制药事业部的总经理，在担任总裁之前已经在辉瑞工作了31年。他在公司管理上提出了一套核心价值，包括：社会、关注消费者、创新、正直、领导、执行、尊重个人和团队。
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