爱华网多元化在麦基任内，他主导了辉瑞的多元化，多元化的压力来自于20世纪60年代初各种新药的销量下滑，而且美国联邦政府出台了药品的价格控制政策。所以辉瑞走的是一条非相关多元化的战略路径。它兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等。1968年，麦基即将从董事长位置上退休，辉瑞收购的兴趣甚至跨越到制药和化学工业之外，包括专业金属材料和耐高温水泥等，麦基退休的时候，辉瑞已经是一家跨行业的联合大企业了。毫无疑问，麦基是辉瑞历史上多元化战略的推动者。
那个时代，企业多元化就像是一种时尚，这取决于当时的人们对发展的一种共识，无论理论界还是实践界，都高唱多元化的主旋律。直到多元化尤其是非相关产业的多元化失败案例逐渐积累增多，实施多元化的企业或早或晚都走向了专注一种主业的道路，例子不胜枚举。当然也有一个著名的例子，由于变成联合大企业，让美国失去了把握消费电子业产业主导地位的机会，拱手相让于日本企业，那就是美国无线电公司（RCA），1986年被GE兼并。钱德勒认为联合大企业是注定要失败的，繁荣的景象一般不会超过十年，他主张相关多元化是可行的，因为只有那样才可以实现范围经济。后来，辉瑞从90年代开始的专注于制药业即是一个例证。关于辉瑞这段多元化的历史，柯林斯在其著作《基业常青》中也有提及。在制药业，柯林斯选定默克公司作为高瞻远瞩公司，辉瑞公司作为对照组。他分别援引了两家公司的领导默克二世和约翰·麦基的话。默克二世说：“药品旨在救人……利润会随之而来”，而麦基说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润”，以及“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”。然后柯林斯又接着对举了两家公司的行为：默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，……为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。接着又引用麦基的话：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％。”柯林斯也许没有注意到，或者为了塑造高瞻远瞩公司形象有意回避事实，事实上，与辉瑞多元化几乎同时默克也在大举实施多元化，而且其收购的公司也包括日用消费品，甚至水处理厂。柯林斯引用的两位领导人的话更多的只能表现出企业领导人的性格，如果我们对调说话的人，结合公司实践，也是没有问题的。柯林斯接着说“我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新）”，其实，柯林斯大概没有弄清楚那段企业历史的背景和事实，尤其是对照钱德勒在其著作《塑造工业时代》中的相关内容。默克的确比辉瑞在研发上投入大，柯林斯把研发投入大作为高瞻远瞩公司的一个标志（除了沃尔玛之类的零售业），这种笼统的说法不是十分能令人信服。实际上，问题的要害是，制药业企业是否搭上了在20世纪70年代开始的新学识革命这班车。证据是比辉瑞研发投入小的企业也可以具备比辉瑞更好的眼力，这部分下文会有详述。关于默克、辉瑞哪个更加高瞻远瞩，从柯林斯《基业常青》成书的时候看，的确默克高于辉瑞一筹。可是，辉瑞在营销上积累的能力直接导致世纪之交的两次成功的合并，且利润率高于默克很多的事实也是明摆着，只是笔者不敢现在就断言辉瑞算高瞻远瞩了。还得往后看。国际化辉瑞的海外扩张速度也大大领先于默克公司。海外扩张的主要领导人是鲍尔斯，其父1909年就担任了辉瑞销售和营销部门的领导。鲍尔斯毕业于乔治城大学和耶鲁大学法学院，1941年起受雇于辉瑞的法律事务部，这个新设部门只有他一个人。1945年，鲍尔斯开始担任约翰·史密斯总裁的助理，并且很快担任高级副总裁。他主要关注国际贸易以及构建辉瑞的海外机构。在“放眼全球，致力于本土化”（"plan globally, engage locally,"）的战略指导下，主要通过收购的方式，他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西以及早先建立的加拿大、英国、比利时和日本等分支机构，以及在法国、英国和日本的工厂。辉瑞海外扩张的持续努力有了很好的回报，1962年的一份数据显示，英国市场上销售额最大的制药企业就是辉瑞，达到840万英镑，到1964年底，海外销售额达到2.23亿美元，差不多是总销售额的一半。由于他的出色贡献，1965年他被选为辉瑞公司总裁，1968年担任董事长，成为麦基的接班人。在他的领导下，辉瑞公司建立了多学科研究和开发组织，并在20世纪60年代和70年代获得了几项专利成果。在他1972年退休时，辉瑞达到销售额的新里程碑—10亿美元。作为董事和荣誉董事长他一直工作到1983年。鲍尔斯是辉瑞国际化的重要推动者。
