爱华网我的世界天花板怎么做 冠军的天花板
对于一个人来说，当他在某一个领域成为这个世界的冠军之后，他（她）所面临的最大挑战不再是同行对手的竞争，而是两个问题：第一，在现有的领域中是否还有更大的目标值得去奋斗和争取，用俗语来讲，就是能否“超越自我”；第二，“退役”以后干什么？同样，对于所谓“隐形冠军”公司的命运而言，最直观而深刻的疑问便来自于它们成为冠军之后的战略思考和战略选择。如果用一句最简单的话来描述“隐形冠军”，那就是：小市场中最强大的企业。 “小”，指的是当下的市场规模；而这里所说的“强大”可以用市场占有率的指标来衡量。这些公司的市场占有率常常达到惊人的高度。例如赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》书中开头便提到的德国卷烟生产线供应商虹霓（Hauni）公司的全球市场份额居然达到90%；而自来水过滤器行业的老大碧然德（Brita）公司的市场份额在西蒙著书的1990年代一直保持着80%左右的水平。又比如在中国，中集集团在全球集装箱市场的占有率超过50%，如果单论干货集装箱这个细分市场的话占有率会更高；而浙江飞鹰船艇公司生产的赛艇目前也已经占据了40%的全球份额。虽然这些企业绝对规模相差悬殊，但理论上似乎都面临同样的问题：即使这个市场100%都归你一家所有，你还能有多大的成长空间？“篮子”的伸缩要很好地回答这个问题，不能想当然或者一刀切。隐形冠军最核心的战略特征在于专注。既然是所有的鸡蛋（企业资源）都放在一个篮子（产业）里，那么对于企业成长空间的判断就不应该仅限于对“鸡蛋”的关注，“篮子”本身的伸缩性和发展规律或许更加重要。而不同的篮子，空间是不一样的。以前面举例的几家企业而言飞鹰赛艇面对的是一个奢侈品利基，市场规模也比较稳定，每年全球的赛艇需求总量多年来一直保持在大约1万条左右。这个“篮子”的容量似乎比较缺乏弹性。aihuau.com对于虹霓和中集这样的装备制造企业，市场需求取决于其下游市场。过去若干年中，全球卷烟消费的总体需求呈现停滞的局面，这是一个“篮子”面临缩水的表现。而虹霓的成长也非常有限，从1999年到2005年，销售额平均年增长率不过3%。相比之下，虽然中集在其主打产品——干货集装箱的市场份额最近几年来增幅不大，但是企业自身的规模仍然以每年两位数的速度递增，这部分得益于“篮子”本身的伸展能力，也就是全球海运市场年均8%左右的稳步增长。产品生命周期的影响当一个冠军公司所在的行业处在生命周期不同阶段时，所占市场份额与“成长天花板”之间的关系也迥然有别。导入期：当一个产业处在这个阶段的时候，并不存在真正意义上的冠军公司。理论上讲，任何一个“蓝海”市场的开创者最初都拥有100%的市场份额，但这对于衡量企业的成长空间毫无意义，更不存在“天花板”的问题。1989年重庆美心门业的创始人夏明宪在他的小五金店里用榔头加老虎钳制作出第一扇所谓“防盗门”的时候，想必心中并没有行业冠军的概念。甚至在这个阶段他或许更希望降低自己的市场份额——这意味着他进入的是一个有利可图的市场，可以吸引到新的从业者加入。成长期：高速成长的产业中自然也会有领先的企业，但这个阶段即使是冠军公司除了心无旁骛地聚焦于主业和主导产品之外似乎没有更好的战略。因为一方面，即使市场份额不变甚至降低，由于产业本身的发展而带来的成长空间仍然很大，一般来说主业的边际产出仍然高于做其它产品；另外一方面因为领先者的优势还不稳定，同行要想赶超并不困难。1980~1990年代初的太阳神公司是一个极好的案例，作为保健品市场的先驱和最早的主导者，太阳神在国内市场的份额一度达到96%。然而过早、过于泛滥而盲目的多元化使得太阳神并没有成长为一个像纽崔莱那样强大的保健品品牌，其在国内市场的地位也逐渐被巨人、养生堂、太太药业等企业超越。多数情况下，这种对产业周期和成长空间的错误判读才是中国大量“准冠军”企业最大的战略误区所在，而多元化的方向与方法往往还在其次。成熟期和衰退期：“夕阳无限好，只是近黄昏”，倘若一个冠军公司所处的行业已经到了衰退期，市场总体的规模开始停止增长甚至萎缩，那么转型或者说多元化也许是冠军企业最好的选择了。虹霓是未雨绸缪做的比较好的例子，公司从1970年至今进行了大量有针对性的收购，逐渐进入纸张加工和机床制造市场。如今烟草机械的主业在集团总销售额中所占的比重已经平缓地下降到40%左右的水平。而另一个更大的冠军公司、胶片巨头柯达如今所面临的形势却严峻得多。尽管它从很早就开始数码相机的研制，但没有料到行业的冬天来得这么快。值得一提的是，无论是最早提出产品生命周期理论的费农（Raymond Vernon）还是对其进行综合整理的科特勒（Philip Kotler）都只是着眼于描述产品（产业）生命周期每个阶段的特征和相应的策略建议，并没有深入地去探究阶段之间转换——尤其是一个产业转入衰退的原因。事实上，迈克尔·波特分析企业战略的“五力模型”同样可以用来分析产业的兴衰—当一个企业占有某个产业50%甚至更高的份额时它就是产业的代名词。而“五力”当中除了“现有竞争者”以外的任何一个或者几个因素都可能导致产业的衰落以及冠军公司的灾难。柯达的困境来自于其替代产业数码影像业的迅速崛起；虹霓卷烟机械业务的停滞则主要因为政府对其下游烟草工业的管制；而化工行业成千上万个细分市场中的冠军公司如果在未来10~20年中出现危机的话，最大的可能性便来自于上游供应商—石油企业在所谓“休伯特峰值”之后产能难以为继。因此，所有的冠军公司都应该睁大眼睛随时关注四种力量对其所处产业命运的威胁。“天花板”的假象相比世界级的冠军公司，中国大量的行业领先企业所面临最大的战略误区其实并非对转型时机和多元化路径的把握，而在于对“目前的主业到底有没有穷尽、需不需要转型”这个命题本身的判断。就这一点而言，中国豆奶粉行业的冠军公司维维也许将来会成为反思的标本。维维豆奶在1990年代中期便已经成为中国豆奶行业的代名词，市场份额高达85%。而公司的主导产品—豆奶粉在达到10亿元销售额之后其增长便处于停滞状态，似乎面临冠军天花板。于是，2000年起维维开始逐步涉足乳业、地产、酒业和其它行业。回头来看，且不论其多元化的行业选择是否合理，其对于主业本身的判断至少有两个问题值得深思：一、豆奶市场产品形态的边界已经穷尽了吗？二、豆奶市场的地域疆界真的已经穷尽了吗？对于第一个问题，事实上后来正是因为利乐包液态豆奶的兴起，帮助香港的维他奶和新加坡的杨协成在中国大陆市场站稳脚跟，而维维反应迟钝。至于第二个问题的答案不妨参考维他奶公司2007年上半年的财务报表：弹丸之地的香港为维他奶贡献了将近60%的销售额，另有26%来自澳洲和北美，而高速增长的大陆市场仅仅占到14%。反过来可以想见如果维维如果不是满足于“中国豆奶大王”的称号，或许将有怎样的收获。生产收音机的东莞德生公司可以算一个比较典型的正面案例。1994年，当电视机已经在中国城市家庭普及的时候，德生的创办者仍然选择了已被视为“夕阳产品”的收音机作为主业。至今已经13年过去了，早就成为行业冠军的德生乐此不疲，而且公司一直保持不断成长，来自海外的销售额增长尤其迅速。事实上，如果我们注意观察就会发现，工业产品品类发展和自然界物种变迁的趋势似乎正好相反：前者增加的速度远远快于消减的速度。一方面随着需求的日益个性化，产品品类在不断地继续细分。而每一个新品类的出现都可能孕育着未知的巨大市场，例如维维错过的液态豆奶；另一方面，有很多古老的产品和行当，即使当它们所代表的功用和技术已经不再先进，也仍然有可能作为“艺术品”而被继续保留甚至发扬，而其中的冠军公司依旧在成长。例如煤油打火机行业的芝宝（Zippo公司），摩托车工业的哈雷戴维森，还有那些产品昂贵而历史悠久的瑞士钟表企业……。总之，一个成熟品类的生命力和发展潜力往往超过人们的预期，对于其中的冠军公司而言，轻言转型或者多元化常常比埋头钻研这个行业的风险更大。退一步说，像柯达这样伟大的冠军公司即使哪一天倒下了，也不枉青史留名。但很多中国的“准冠军”们如果现在就开始分散资源和注意力，也许根本没有机会达到柯达曾经达到的高度。扩张的方向当然，如果把专注理解为固守某种特定的产品形态而不思进取，或者说一个冠军公司非得要触到天花板才开始思考变革，那也未免太机械了。事实上，许多中国的冠军或者准冠军企业或多或少都由于商业实践中出现的新机遇而延伸产品线。而且就笔者所了解的隐形冠军公司而言，相关多元化的情形比非相关多元化要普遍。像比亚迪那样从手机电池大王一跃而成汽车新秀的例子实在是罕见。问题是，相关多元化也有一个方向的选择。按照定义，所有的相关多元化在产品之间必然存在某些资源的协同共享。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端，比如生产设备、技术等方面，也有可能是在后端，比如品牌营销、渠道。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。”而在这个问题上，中国公司和欧美公司存在一个有趣的差异。一般来说，德国的公司更倾向于后端环节的范围经济，也可以称为“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。举例说明：西蒙津津乐道的一家德国公司叫做温特豪德（Winterhalter），它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达20％以上。它同时也生产与它的洗碗机配套的水处理装置和专用的洗涤剂，这无疑是一种相关多元化的行为。如果从生产的原材料、生产工艺、设备等角度来看，洗碗机和洗涤剂的差别是可想而知的。但这几种产品的相关点在于它们都是供同一群客户购买和使用的。还有一个美国公司的例子亦可供参考。美国圣·吉德公司是人造心脏瓣膜行业的全球冠军，市场份额超过一半。为了构建自己的产品线深度，它在1994年收购了西门子的心脏起博器业务。这两个产品从生产技术上讲差别也是比较大的，但是显而易见它们的客户、渠道都很类似。我们再来看中国企业的例子：中山天朗以前是家用电器开关，尤其是电风扇开关领域的冠军，而且市场份额确实已经高到一个成长空间有限的地步。大约两年前，天朗开始相关多元化战略。它的新产品是墙壁开关和插线板等电工器材。这两类产品的客户和渠道完全不一样。电器开关的客户是卖给像美的、格力这样的家电整机企业的，而墙壁开关的消费者是装修公司或家庭。深圳维新公司的情况与天朗非常类似。维新起初的产品同样是工业产品，它是工业涂料—汽车原厂漆市场的国内领先者，而它延伸出来的第一个产品也是民用消费品—建筑涂料。后来又增加了其它工业涂料品种，比如金属手机外壳的涂料，集装箱涂料等。总而言之，德国，或者说发达国家的隐形冠军公司似乎更喜欢通过相关多元化去加强产品线的深度，而中国的隐形冠军公司则似乎更愿意从产品线的宽度上做文章。前者或许认为它们最核心的竞争力在于客户关系或者说客户承诺。而后者或许觉得技术和创新是它们最大的本钱，而在中国目前竞争不充分的市场环境中，建立渠道倒是相对容易解决的问题。客观地讲，两种倾向各有各的道理，也各有各的挑战。西蒙听我介绍天朗的多元化路向之后，曾经表示过怀疑：“墙壁开关和电风扇开关是一回事吗？他们做墙壁开关能做得过飞利浦和松下吗？”我一时不知道该如何回答。他或许不了解，除了松下和飞利浦之外，在中国这个层次丰富、幅员辽阔的市场上还有很多他不知道名字的电工品牌确实活得很滋润。而且天朗通过一个相对高端的利基—钢背板开关切入电工产业的战略到目前为止实施得相当成功，这再次说明中国市场的机遇。但另一方面，我也不敢说再过十年、二十年这种遍地是黄金的市场环境仍然存在，这种策略仍然能够有效。
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