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企业高管的工作，概括起来，最常见的就是决策和用人。说白了，就是确定做什么，谁来做。在这两个方面，斯隆在通用公司的表现可圈可点。作为通用汽车公司的总裁，斯隆很少介入具体操作型的决策，他参与的决策绝大多数跟企业的长远发展密切相关。斯隆的决策特点，概而言之只有一句话，就是依据事实进行决策。从斯隆的为人和他实际决策的过程来看，他从不相信直觉。因而，他对公司创始人杜兰特的那种依赖灵感的决策方式向来不赞同。斯隆决策依据的事实包括两方面：一方面是通用汽车公司内部的事实；另一方面是公司外部相关信息，包括消费者的收入水平和偏好、经销商态度等。在几乎所有公司内部，几乎都会产生一种趋同现象，即围绕着一个强有力的高管核心，在行为方式上趋于雷同，甚至连习惯动作都有可能传染。但是，在斯隆领导下的通用公司，高管人员各自的性格鲜明，差异极大。不了解通用公司运作内情的人，很容易把他们看作清一色的“穿法兰绒西装的男人”（这是一部好莱坞1950年代的电影名，描写那些死板的无个性的上班族），如果单纯从当时的照片来看。通用的高管确实都是“穿法兰绒”的。然而，据德鲁克在《旁观者》中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就是通用真正的力量所在”。在杜兰特时期，通用公司急于扩张，底子不清，决策的随意性很大，最终使公司陷入了严重的财务危机。斯隆执政后，为了避免再次出现这种情况，他在唐纳森·布朗（Donaldson Brown）的帮助下，完善了公司的财务控制体系，制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外，还建立了一套统一的财务会计标准，用来评价各个分支的盈利率和运营状况。这样，公司不仅能够避免再次出现类似于1920年资金支出失控的危机，也能够对各事业部的情况尤其是财务状况做到了如指掌，为高层管理者的决策提供可信的财务信息。企业的决策，不仅要从内部条件分析能做什么，更重要的是从外部因素分析社会需要什么。大企业是现代工业社会的代表性机构，其存在目的不是利润，而是为顾客服务。企业成功与否，最终要看能否得到顾客的认可。所以，企业高层管理者进行决策时，必须要考察当时当地的市场状况。在工业化初期，企业主一般只注意内部条件，只要能够提高效率降低成本，就不愁销路，市场是随着产品成本的不断下降而自然扩展的。但是，随着买方市场的形成，企业的经营决策方式需要一个根本的转变。就美国的企业而言，多数是在大萧条的打击下才被迫完成了这个转变，而斯隆领先了一步，最早运用市场调查方式把经营决策的依据定位在社会需求变化上。由于福特T型车的普及，消费者心理开始变化。斯隆根据这种新趋势，调整了通用汽车公司的产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品。他提出的口号是“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。并且，他根据消费者的需求心理和偏好描绘了如下蓝图：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱（Chevrolet）；过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰（Oakland）；随后是别克（Buick）……最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志—凯迪拉克（Cadillac）。斯隆的这一决策意义重大，它意味着通用新战略的形成。为了同这一战略决策配套，他还采取了一系列措施。首先，通用汽车公司根据封闭车身的流行趋势，率先采取行动，在几年时间内将自己生产的汽车几乎全部改为封闭车身。其次，随着消费者对汽车的要求越来越高，斯隆带领通用汽车率先提出了“年度车型”的概念，这个现在看来很平常的用语，在当时却开创了时代先河。再次，为了紧追市场反应，斯隆在公司中设立了“艺术色彩部”，后来改名为“设计部”，负责所有通用汽车车型的设计。在这些措施面前，老福特的名言 “不论消费者喜欢什么颜色的车，福特只生产黑色的”，显然落后于时代。福特的地位被通用取代势在必然。任何决策都要靠人来推行。斯隆的一个特点就是把主要精力放在人事决策上。德鲁克发现，通用的高管会议，往往是把多数时间花在人事安排讨论上，而不是放在公司政策讨论上。而且斯隆有一个十分明确的习惯，凡是讨论策略问题时，占主导地位的是相关的专家，斯隆更多地扮演一个聆听者角色。但是，一旦讨论到用人问题，掌握生杀大权的一定是斯隆本人。
