爱华网Corporation），并且出任联合汽车公司总裁。这一变化，对斯隆本人至关重要，它意味着，斯隆的身份由所有者式的经理人，变成了真正意义上的职业经理人。联合汽车公司给了斯隆更大的施展空间，为日后参与通用汽车公司的高层管理奠定了基础。1917年10月13日，通用汽车有限公司（General Motors Corporation）正式组建，1918年，斯隆领导的联合汽车公司并入通用汽车有限公司，他改任通用汽车公司的副总裁。尽管他还是公司的一名主要股东，但这时的斯隆，已经转换了思考问题的角度，开始从组织体系上观察当时的公司经营。通过对通用公司的认真调查和研究，斯隆向杜兰特（当时通用汽车公司的总裁）提交了改革性的《组织研究》报告。在这份报告中，他针对公司快速收购合并所形成的分支机构各自为政的弊端，对公司的组织结构提出了具体的改革措施—建立事业部制（即联邦分权制）。斯隆认为，只有在事业部制下，才能既不损害各事业部的经营积极性又不损害公司的整体利益。在这种体制中，既有各事业部的经营自主权，又有公司总部的统一政策和财务控制。两者各负其责，作为一个整体的通用汽车公司得以有效运作。斯隆主张建立的事业部制，就像是一部设计完美的机器，处处体现着设计者一丝不苟的精神和缜密的思维特征。正如著名的企业史学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出的，“对系统化和明确地界定组织关系显示出极大兴趣的经理，大都受过工程方面的训练。皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆……都是从麻省理工学院毕业的。”但是，热衷于并购和扩张，在决策上率意而行的杜兰特，与斯隆的风格迥然不同。他的经营依赖于灵感、直觉和冒险，在蒸蒸日上的辉煌中，杜兰特看不到庞大的公司内部那种一团乱麻景象，忽视了正在涌动的潜在危机。斯隆的建议没有得到杜兰特的重视。然而，当时的董事长皮埃尔·杜邦，却对斯隆的报告很感兴趣。1920年，通用汽车公司遭遇严重财务困难，总裁杜兰特辞职，由皮埃尔·杜邦继任。杜邦在斯隆的辅佐下，领导通用汽车公司展开了大刀阔斧的改革。斯隆在《组织研究》中的主张，除了小部分的改动，几乎被全盘采纳。这样，通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年，通用汽车公司走出了危机，随后总裁皮埃尔·杜邦辞职，在众望所归中，1923年5月10日，斯隆继任通用汽车公司第8任总裁。由此开始，通用汽车进入了斯隆时代。上任之后，斯隆为了加强公司总部的政策制定能力，设立了多个总部委员会、顾问组和政策组，对各事业部进行政策方面的指导，协调事业部与公司总部在政策方面的立场。经过长期努力，到1937年，随着通用汽车公司各政策组的建立，斯隆在《组织研究》中设想的组织结构—事业部制终于构建完毕。需要特别指出的是，斯隆的目的绝非是为了创建一个中央集权的组织结构，而是为了实现“基于协调和控制的分权管理”。随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善，斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来，结构是载体，更重要的是组织中的“人”。德鲁克在《旁观者》一书中记载了一次著名的对话。有一次，公司高层主管花了好几个小时讨论一个零件小部门的基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解，问道：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答说：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？……如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”然而，一旦决定由谁来担任某个职务，斯隆决不会再去干预其行使职权。在斯隆的观念中，不论是公司的组织结构还是公司的各项政策，都以维护各事业部首席执行官独立行使职权为前提。只有以此为基础形成的一致，才能给公司带来最大的利益。进行组织结构变革的同时，通用汽车公司的市场战略也进行了大幅度调整。
早在1921年前后，斯隆任通用汽车公司执行副总裁时，就提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。该战略与亨利·福特的产品战略是截然不同的，20世纪20年代，福特仍然沉浸在T型车的巨大成功带来的荣耀中，依旧执著于生产最低价位的T型车。在提出产品线战略后不久，又一个机遇摆在了通用汽车公司面前—封闭车身。此外，大众消费时代的到来，消费者的心理发生了很大变化，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。针对汽车市场的明显变化，斯隆抓住机遇使通用实现了腾飞。
