爱华网寻找路径 企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。 当新业务与核心业务只有一步之遥的时候，成功的概率是42%；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23%；如果距离拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，是最主要的三项指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。Claire‘s连锁商铺是一个成功寻找“最佳业务”的零售业案例。Claire‘s原本业务主要集中在美国，为年青人提供时尚饰品、小配件和化妆品。这家商铺一直以“为年轻女孩提供流行饰品”为主要的经营理念，在寻找业务增长的新来源的时候，该公司的CEO把地域市场的扩张作为“最佳业务”，先后在欧洲进行了一系列的扩张，包括奥地利、瑞士、德国、法国和爱尔兰。aihuau.com1鉴于对新市场的不熟悉，Claire‘s主要通过收购熟悉当地客户和渠道的本地卖场来实现，“我们先收购一些拥有管理架构、本地采购经验和客户知识的零售连锁店，然后向它们输入Clare‘s的商业理念和管理方法。”在此，成本结构和原有核心能力的利用是Clare‘s充分利用的基础，而通过收购的方式缩短了新客户的距离也大大降低了进入风险。 通过这样的扩张方式，跨越地域，不断重复进行小规模的扩张，1989～2004年，Claire‘s的连锁分店总数已多达700多家，其中北美以外业务占到它业务总量的29%，企业利润和规模同时得到了增长。 虽然，掌握了测量新业务的具体指标，选对了方向，并且该行业的利润空间也不错，但是如果没有对目标消费者的准确定位，新业务的扩张也要大打折扣。 有家女装的零售商，在最近的几年，传统的业务竞争激烈，盈利状况不理想，于是想通过市场细分来实现转型。通过调研发现特种型号的服装利润丰厚，于是企业决定进入这个专门满足肥胖女士“加大码”的女装市场。 因为过于强调时间和速度，没有对消费心理准确把握，开业后利润不增反降。通过观察，该企业发现另外一家同样定位的女装零售店，他们的重心不是在于提供特种服装，而是放在如何使肥胖女性看起来更苗条，怎样为肥胖女性提供更时尚的面料、设计和饰品方面，大大满足了这部分消费者的需求。 于是，该企业调整了自己的宣传重点，将广告重心放在打动消费者内心需求上，以“还女性婀娜姿态”为目标组织产品，不仅吸引了肥胖女性，并且顺利延伸到了孕装老年装领域，获得了极大成功。
