爱华网于泳泓，安永(ERNST & YOUNG)企业咨询大中华区合伙人，美国管理会计学会(Director of Institute of Management Accountants, IMA)理事，有二十多年专业企业顾问经验，专长平衡记分卡、策略管理、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理、组织设计、流程再造、作业基础成本制度、策略性onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理、企业e化、变革管理等在企业中的运用。近著《CEO管理锦囊》。本刊就咨询采访了于泳泓先生。 管理学家：为什么要写这本书？工具性的书，一般读者接受起来会困难些？于泳泓：现在畅销的书，往往都是读起来轻松且带有励志色彩的，但对于管理者来说，这样的书并不能解决实际中遇到的问题。我在台湾的几个管理类杂志也有过专栏，杂志的销量往往和杂志内容的深度成反比。我想为内地的管理者提供一些可行的东西，尽管书有些难读。 管理学家：你说过拒绝客户是打造竞争力的开始？于泳泓：我一直认为懂得拒绝客户才是打造竞争力的开始。如果一家企业想满足所有人的需求，那么它的战略就会很不明晰，只剩下追求市场占有率一条路可以走。比如有一家移动通信服务商，没有将月话费20元的客户和月话费500元的客户进行区别对待，这样就存在着服务资源分配上的不合理。如果月话费500元的客户和月话费20元的客户一起挤在服务大厅里排队的话，那么这部分人就会逐步流失。说起来很简单，但绝大多数企业不会认真对待。根据80/20定律，企业的80%的利润往往来自于20%的重点客户，企业如果能为这20%的重点客户提供有差别的服务的话，那么企业的战略定位就会清晰了。aihuau.com1片面地追求市场占有率的结果只能是将利润摊薄，竞争变得白日化，企业面对未来则会变得无所适从。 管理学家：为什么西方的管理工具移植到国内来会屡屡失败？于泳泓：西方的管理理论大约经历一百多年的发展和完善，很多东西都是一步一步发展、一点一点改进的。国内企业想通过一些先进的管理工具来一下子解决管理问题是不可能的。基础的管理没有做好，就上新的项目，企业不适应是显而易见的。就算管理层大力提倡，整个企业轰轰烈烈去学习某一套东西，效果并不好。往往是表面上执行下去了，但精髓并没有嵌入这个企业。很多东西，如全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等等都成了管理时尚。这和台湾一下子进入“民主社会”一样，学西方搞选举，结果却成了闹剧。但这并不代表企业不要去寻求管理上的改善，但在学习西方管理的同时，要扎扎实实做好管理细节上的改善。 企业要想在竞争中获胜，有三种途径：提供性能胜过对手的产品、抓住某种特别的机遇、做好管理。眼下以及可以看到的将来，提供远胜竞争对手的产品将越来越困难，可以说各个厂家生产的东西大体都差不多，同时企业抓住特别机遇的可能性也越来越小。对企业来说，最现实的就是做好管理，向管理要效益。可以这么说，中国企业的整体效能是低下的，存在着各种形式的浪费，其中可以改进的余地很大。沃尔玛能成为全球最大的连锁超市，靠的就是一套卓越的供应链管理。在管理上如果能够做到持续地改善，那么企业同样可以获得竞争力。同时，管理是没有办法被模仿的，丰田提倡全面质量管理、GE提倡六西格玛，他们的公司可以随便去学习，但简单模仿很少有不走样的。 台湾的企业深受欧美日本企业的刺激，同时它们又处在一个竞争比较激烈的市场环境中，整体来说比大陆的企业要有活力。当然由于政治文化不同，台湾企业的执行力要弱些。大陆的一些国有大型企业由于其自身过于强势，加上国内市场庞大且竞争不充分，表面上盈利能力不错，但很多管理问题被掩盖了。 管理学家：你是如果看待咨询业的？于泳泓：国际咨询市场主要被几个大的咨询公司瓜分了，国内似乎也是如此。比如，麦肯锡、埃森哲和四大会计师事务所（普华永道PWC、毕马威KPMG、德勤DTT、和安永EY）。和从财务咨询出发再涉足其他项目咨询的几大会计师事务所不同，麦肯锡的战略咨询要面临着很大的风险。在美国，麦肯锡每年要支付上亿美元的赔偿金。企业按照咨询公司的战略规划去实施，如果亏损了，企业就会起诉这家咨询公司。这在国内似乎不可思议，在美国很正常，美国是一个兴讼的国家。告别人或被人告都是很正常的事。国内企业在请人做咨询的时候，往往有些盲目，特别是做战略咨询。与美国企业相比，中国企业存在着更多的不透明处，这对咨询公司做战略咨询带来了极大的困难。一家外国公司来做战略咨询，除了从企业获得一部分资料外，其他部分往往是理论框架与臆测加在一起拼凑的。企业如果真的按这个战略规划来行动，其结果往往不太好。另外这样的公司往往会承担另外一种工作——商业间谍。当一个企业需要了解竞争对手的内幕以及下一步的行动规划，往往会请一家曾经在对手处做过战略咨询的公司来为自己服务。 管理学家：你是如何看待企业的资产的？于泳泓：会计师事务所这一类的咨询公司，很多时候是在为企业提供财务咨询。世界五百强的财务咨询业务基本上都分摊给了四大会计师事务所。财务咨询并不仅仅是为企业的财务活动提供咨询，同时还有为企业做估价的工作。像可口可乐这样的公司，它的资产更多的是品牌资产。固定资产在一家公司的资产中所占的比例往往很小，占更大比例的是智慧资产，比如研发团队的价值、销售渠道的价值、品牌价值等等。其实一家企业资产更多地来源于员工和管理。财务咨询很多时候是在给企业估价，比如企业在运作上市、并购时，就很需要这样的服务。对于智慧资产，我们的企业是很欠缺的，我们更多的是作为一个制造业基地存在的。像DELL这样的公司，笔记本电脑基本上都是台湾造的，只有商标是DELL的而已。很多企业家在财务上是比较糊涂的，企业家的财务风格很多时候影响了企业的成败。一家台湾做电脑的公司老板提出，一旦电脑报修，那么企业将在24小时内给顾客换一台新的机器。而对于制造商来说，利润本来就很薄，为了打造这样一种服务，白白烧掉了五亿元新台币。
管理学家：据我们所知，大多数美国企业搞流程再造都失败了，它的理论提出者哈默和钱皮仍在修正他们的理论。于泳泓：流程再造是一个开放性的概念，就如同流程改善一样，是敦促企业绩效不断提升、不断成长的一种方式。在导入流程再造时，做到各个部分的整合统一，是最困难的事。做不到这一点，流程再造就会失败。据我所知，企业导入流程再造的成功率不到1%。一方面原因来自美国公司董事会的短视，一个CEO的任期往往只有两到三年，他们要做的就是追求短期效益，把财报做得漂亮一些，把股价抬上去。当然，这样做最直接的方法就是大面积裁员。另外，导入流程再造，最困难也是最可贵的，就是“全面性的沟通”，而大部分企业经常遭遇的困难和阻碍也是来自于沟通。同时，没有IT人员的参与，导入流程再造是不可能的。早期的流程再造之所以容易失败，与这个有很大的关系。现在微软在倡导流程再造，也许说各方面条件它都具备了。
