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13 实施“激励性引导” 这里的“激励性”并不单纯指代onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。 14 增强“工作吸引力” 相比80前，80 后员工受过更好的教育，他们的事业观、人生观、价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求。因此，管理者必须思考如何增强工作本身的吸引力和丰富性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作体系最重要的是具备丰富内涵与特征的工作内容，典型的、具有吸引力的工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、自主性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反馈、技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；与客户建立直接联系；给与员工一定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮岗等方式来实现。 15 推广“竞争性福利” 竞争性福利计划是建立在员工onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度与绩效挂钩，不同工作表现获得不同的福利预算额度，如奖励旅游。80后员工可根据自身实际，选择所爱。一方面可以激发他们的工作积极性，激励其去争取更好的业绩；另一方面，还可以让他们感受公司的温暖，进而产生对公司的忠诚与信赖。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，可协助企业达到特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后放松身心、陶冶情操、激发积极性，企业也可借机组织带有培训性质的旅游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。 16 实施员工帮助计划 员工帮助计划（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形象。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80后员工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高积极性，增强自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。 17 建立职业发展通道 80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个组织如果能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给80后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，能够在工作中学有所得，不仅可以培养员工对于组织的忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展和个人的发展紧密联系起来，实现企业与80后员工的双赢。 18 改变“计划型文化” 一些企业论资排辈严重，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的分配机制和绩效管理体系，不能公平评判员工业绩与能力。至今，这种带有极强平均主义色彩的“计划型onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化”仍残留在一些企业中。王乐（2007）认为：“60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。”但是，这种“无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚至跳槽。因此，对于80后员工更需要营造科学、公正、高效的企业文化。
