爱华网5 施行“柔性管理” 对80后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而非命令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非80后管理者，这种尺度很难把握，这也正是很多领导者反感80后员工的原因之一。赵溪（2007）认为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式”。毕竟，作为知识员工的主体，80后员工价值创造过程并不明显，不适合硬性管理，更适合柔性管理。姜汝祥（2007）认为：80后是未来社会的主流，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。 6 善用“弹性管理” “弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。80后是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟，知识员工的工作内容、进度和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如IT工作者、文案工作者、创意工作者等，都需要更加情境、优雅、轻松或者赋予一定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公司也推出远程办公、在家办公等更加宽松的方式。 7 正视“个人主义” 80后更注重生活，特别关注个人生活质量。在中国，个人主义长期与“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响。美国学者研究表示：个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。如果企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样可以达到激励员工的目的，像Google公司设立的“餐饮总监”、Microsoft的“免费干洗”措施等。 8 开展“情商培训” 80后员工受过更多的教育，特别是高等教育，许多人智商较高。但与此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特别是处理与工作、经验、技术等密切相关的人际关系却不够成熟。王胜（2007）认为“80后的员工还是需要调教，在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通”。赵溪（2007）认为，“他们工作热情很高，也表现出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟”。 9 提倡“个性化管理” 80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对80后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80后员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。 10 实行“留白式管理” 80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与80后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。 11 展开“参与式管理” 赵溪（2007）认为“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用，变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。 12 采取“建设性反馈” 80后员工普遍存在“被认同”的渴望。赵溪（2007）认为：“有的80后员工开始就想获得很大工作满足感。”因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。如果没有建立或者破坏这种反馈机制，容易在企业内部形成相同思想意识的小团体（王志，2007）。 建设性反馈的目的是让员工打开心门、平等交流、认识自身的重要性。例如，有的企业设置了员工意见箱、公开总经理信箱、召开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”，不仅个人积极性被踊跃调动起来，也让企业变得年轻、富有朝气。
