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一个工种到底需要多少人，一个人到底能看几台车多少锭，每部车每小时应该产多少纱布，这些谁心中有数？车间里有做得好的，有做得差的，如果能以做得好的为标准，让做得差的努力赶上做得好的，不是就能为厂里生产更多更好的纱、布？诸位是不是能比现在拿到更多的红利？……” 唐炳源的一席话打动了在座的董事们。他们讨论出了一个比较开明的决议，让唐炳源从总稽查升为副总管，并兼任纺织工程师，划一个车间让他实验，看他能否做出如他所说的成绩来。 唐纪云对此也没有意见，年轻人总是心比天高，让现实的艰难来教育他吧。 于是一场管理竞赛就此展开，这是一场封建工头式管理与科学管理的竞赛。唐炳源把他在麻省理工学院学到的那些泰罗式的管理知识全搬进了工厂，泰罗式管理的主要内容包括：①管理的根本目的在于提高效率；②制定工作定额；③选择最好的工人；④实施标准化管理；⑤实施刺激性的付酬制度；⑥强调雇主与工人合作的“精神革命”；⑦主张计划职能与执行职能分开；⑧实行职能工长制；⑨管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的美国工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。一年后，唐炳源向董事会报告。经过试验后，得出试验前后的两种结果。 试验前，纺部车间纺20支纱的前罗拉速度为156转/分。 试验后，纺部车间纺20支纱的前罗拉速度为180转/分。 试验前，织布车间，每个工人只能挡一台布机。 试验后，织布车间，每个工人已能挡四台布机。 同时试验前后，产品质量也不一样，原来每件棉纱只能卖一百八十元，而现在因质量提高，已经能卖到一百八十四元一件。 这个试验使董事们大为满意，却使唐纪云十分尴尬。开始他并不服气，拼着老命去车间检查督促，想以此来提供产量和质量。无奈他的手下人不懂技术，不懂管理，要他们抓紧工作，他们就进一步打骂工人，结果适得其反，产量反而下降了。 数字让唐纪云对侄儿心服口服，但碍于面子，他实在无法在庆丰纺织厂继续管理下去，他于1926年宣布退休。儿子的能耐还是让唐保谦很高兴的，毕竟这个学没有白留，但他认为唐炳源对叔父缺乏应有的尊敬，心中觉得有些对不住六弟，干脆自己也跟着隐退了。董事会一致决议由唐炳源担任庆丰纺织漂染厂经理。
