爱华网
内部实施人员指责最多的便是ERP软件在功能操作上的一些问题，以及软件公司对待这些问题的态度。ERP软件的功能及操作，确实存在一些问题，如功能不合理，操作复杂，缺少一些比较重要的报表，没有相关的报表自定义工具等，这些都导致操作人员的厌倦，因为操作过程过于烦琐，就没有多余的时间和精力来对付手头急需处理的案头工作，反倒是加大了自己的工作量，认为ERP实际是对自己的一种牺牲。而软件公司对于问题的回复却总是傲慢而迟缓。以仓库系统为例，2006年6月中下旬，仓库系统已经为软件公司下达了自己的白皮书，在白皮书中表明了自己希望达到的状态，而软件方却以在正在讨论方案为由，直到2006年10月还未解决哪怕其中一个版本的内容。事实上，双方一致确认的内容，也总是三番五次地在会议上讨论具体细节，最后时间过去了，方案却迟迟出不来。 顶辉制帽在ERP项目推行不到半年后，基本上处于停滞。H总咆哮的声音在办公室总是远近可闻，听的人胆战心惊，自然也没有人近之并与之沟通。各部门怨声载道，反对如潮，一个尚未上路就快夭折的ERP项目陈列于人们面前。 再入虎口再冲锋 项目的转机发生在高层的变更之后。H先生因为公司年度业绩以及ERP项目离开了公司，大家似乎重重的松了一口气，压抑了一年的紧张气氛得到缓解。 新任职的总经理是一位比较有魄力的L女士。L总对顶辉制帽的整体架构进行了调整，关停并转了几家亏损严重的加工工厂，并对各部门单独进行考核，原H总的直系也被趁机进行了残酷的清理，企业也走出了H总的影响。 L女士考虑到已付了大部分款项，而该行业ERP尚有可取之处，于是将已经放弃了的ERP项目重又拾起，继续前行。L女士这次直接挂帅，亲任ERP小组组长，在各层内部会议上重新安排对ERP项目的可行性讨论，进行了分析与评估。L女士统一协调流程及人员定位，除了L女士自任ERP小组组长外，内行的曾先生被任命为企业内部真正负责ERP操作与实施的负责人，开始了具体的ERP项目实施与推行。L女士还为曾先生安排了一个该项目的协调和监督人员，他就是新请入的生产副总。 顶辉制帽公司与软件公司重新坐在一起，开始了一系列艰苦卓绝的谈判。在已交付百分之七十款项的不利条件下，凭着L总几十年的业务经验与谈判技巧，终于扳回一局。顶辉制帽公司不仅与软件公司商议撤换了原来的两位实施顾问，而且重新制定了新的实施方案与各级实施进度表（包括各模块的推行进度表、各模块的实施责任等），并且规定，若日后ERP实施细则需要调整，需要得到双方高层的签字批准。 企业内部，各厂各部门负责人坐下来重新商定企业内部流程和业务需求。由各部门负责人重新描述部门职能与岗位需求，曾先生逐一分模块记录，并转化为计算机模块化需求，配合软件公司顾问提出解决方案，并将所生成的业务流程描述文档、业务流程与功能匹配方案作为ERP实施标准文档。 ERP提供商新派驻的两位实施顾问，积极地调整实施方法及模块的实施次序，并遵循项目阶段法的原则，在各阶段建立实施文档，明确要求。与第一次实施ERP项目中层提出的“必须先上生产工票机系统”的要求不同，这次的模块实施顺序遵守先易后难及数据导向原则，改为从进销存和财务开始实施，取得阶段性成果后，再解决生产模块。这样就降低了风险，减少一次性投入。
