商业项目起死回生 一个ERP项目的起死回生(2)

 商业项目起死回生 一个ERP项目的起死回生(2)


内部实施人员指责最多的便是ERP软件在功能操作上的一些问题,以及软件公司对待这些问题的态度。

ERP软件的功能及操作,确实存在一些问题,如功能不合理,操作复杂,缺少一些比较重要的报表,没有相关的报表自定义工具等,这些都导致操作人员的厌倦,因为操作过程过于烦琐,就没有多余的时间和精力来对付手头急需处理的案头工作,反倒是加大了自己的工作量,认为ERP实际是对自己的一种牺牲。而软件公司对于问题的回复却总是傲慢而迟缓。以仓库系统为例,2006年6月中下旬,仓库系统已经为软件公司下达了自己的白皮书,在白皮书中表明了自己希望达到的状态,而软件方却以在正在讨论方案为由,直到2006年10月还未解决哪怕其中一个版本的内容。事实上,双方一致确认的内容,也总是三番五次地在会议上讨论具体细节,最后时间过去了,方案却迟迟出不来。 顶辉制帽在ERP项目推行不到半年后,基本上处于停滞。H总咆哮的声音在办公室总是远近可闻,听的人胆战心惊,自然也没有人近之并与之沟通。各部门怨声载道,反对如潮,一个尚未上路就快夭折的ERP项目陈列于人们面前。   

再入虎口再冲锋 项目的转机发生在高层的变更之后。H先生因为公司年度业绩以及ERP项目离开了公司,大家似乎重重的松了一口气,压抑了一年的紧张气氛得到缓解。

新任职的总经理是一位比较有魄力的L女士。L总对顶辉制帽的整体架构进行了调整,关停并转了几家亏损严重的加工工厂,并对各部门单独进行考核,原H总的直系也被趁机进行了残酷的清理,企业也走出了H总的影响。 L女士考虑到已付了大部分款项,而该行业ERP尚有可取之处,于是将已经放弃了的ERP项目重又拾起,继续前行。L女士这次直接挂帅,亲任ERP小组组长,在各层内部会议上重新安排对ERP项目的可行性讨论,进行了分析与评估。L女士统一协调流程及人员定位,除了L女士自任ERP小组组长外,内行的曾先生被任命为企业内部真正负责ERP操作与实施的负责人,开始了具体的ERP项目实施与推行。L女士还为曾先生安排了一个该项目的协调和监督人员,他就是新请入的生产副总。 顶辉制帽公司与软件公司重新坐在一起,开始了一系列艰苦卓绝的谈判。在已交付百分之七十款项的不利条件下,凭着L总几十年的业务经验与谈判技巧,终于扳回一局。顶辉制帽公司不仅与软件公司商议撤换了原来的两位实施顾问,而且重新制定了新的实施方案与各级实施进度表(包括各模块的推行进度表、各模块的实施责任等),并且规定,若日后ERP实施细则需要调整,需要得到双方高层的签字批准。

企业内部,各厂各部门负责人坐下来重新商定企业内部流程和业务需求。由各部门负责人重新描述部门职能与岗位需求,曾先生逐一分模块记录,并转化为计算机模块化需求,配合软件公司顾问提出解决方案,并将所生成的业务流程描述文档、业务流程与功能匹配方案作为ERP实施标准文档。 ERP提供商新派驻的两位实施顾问,积极地调整实施方法及模块的实施次序,并遵循项目阶段法的原则,在各阶段建立实施文档,明确要求。与第一次实施ERP项目中层提出的“必须先上生产工票机系统”的要求不同,这次的模块实施顺序遵守先易后难及数据导向原则,改为从进销存和财务开始实施,取得阶段性成果后,再解决生产模块。这样就降低了风险,减少一次性投入。  

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