爱华网体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处，今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3C战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。3C战略三角形日本战略大师大前研一提出的3C战略三角形（图1）认为，成功的战略至少有三个关键因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此，在制定战略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素——企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础，公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外，还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势，企业才会有机会去赢得这场利益战争。李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况aihuau.com1李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居第一位，但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年，公司一直未能突破成长上限，销售收入从1996年的6.7亿元降到1999年的5.23亿元，市场份额不断下降，深究其原因如下。企业自身李宁公司自身存在的问题有：①品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。②品牌缺乏文化属性。在经营品牌时, 李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。③品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”,而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。④产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。但李宁公司也有其优势，主要表现在：①品牌认知度高，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。②公司的公共关系网络比较广，凭借李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力，李宁公司建立了非常广的公共关系资源。③分销网络完善，李宁公司拥有全国最大的分销网络。公司顾客目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。新进顾客逐渐减少，李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者，对于新一代年轻人，“李宁”的吸引力渐渐失去，而他们才应该是公司的目标消费者。顾客需求已发生巨大变化，随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育用品的功能性、专业化、个性化要求更加强烈。 竞争对手中高端市场，国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式，从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区，而在中西部欠发达地区发展缓慢。中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位，具有更强的品牌影响力和认知度、更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。总之，中高端市场的竞争对手日益强大，中低端市场的新进入者又越来越多，顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题，使该公司发展遇到了前所未有的危机，调整品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。 根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考品牌重塑又称为品牌再造，指在已有品牌的基础上，从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位，通过品牌创新，最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌重塑是企业适应重大环境变化，并在变化中寻求、保持和提升企业竞争力的必然选择。著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素、重新定位品牌、建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流，更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度、美誉度和独特性。
由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化，李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力消费者中，15～25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是，年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低，价格是他们目前选择李宁品牌的主要原因。15～25岁的消费者喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我，并且成为众人瞩目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高，特别是年轻消费者，对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。必须注入品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。 作为中国本土体育用品第一品牌，在经济全球化的今天，李宁品牌国际化情理之中，这样既可建立李宁品牌的国际形象，又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。发挥渠道优势，加大科技投入，通过母子品牌方式，将品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。 李宁公司实际实施的品牌重塑战略李宁公司从2000年开始启动品牌重塑，其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才，再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势、产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析，使公司很快明确了发展方向，是年底，李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，进入体育用品世界5强，公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。”2003年公司正式实施品牌重塑战略。从此，李宁公司进入了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。
