爱华网席酉民：我以前研究三峡工程时，总结了其四五十年的决策历程。我发现，对于重大决策，从国家这个层面上来讲，需要建立决策的“三化”“一公开”体制，即科学化、民主化、法制化。决策科学化，就是决策过程要科学，信息收集要科学，决策方法要科学；决策民主化，就是咱们现在实践中比较强调的民主集中制，这对于上市非上市公司都一样，无论是董事会、股东会、总经理办公会还是某个部门或团队，该谁决策谁决策，而且要真正做到民主与集中的有机结合；决策的法制化，就是决策的流程化、程序化、法规化，这对公司来讲非常重要，因为流程决定哪些决策由谁决策；“一公开”，就是要使重大决策的过程公开和半透明化。所谓半透明化，因为有些决策是不能对外透明的，但是应该公开的一定要公开，并视情况保证适度透明。对公司来讲，特别是对经营活动比较复杂公司的重大决策，“三化”“一公开”可能也非常合适。 重组：捆绑与“化学”融合 席酉民：重组的过程一般来讲很复杂，它不仅仅是股权的重构，可能还有经营方向的调整，组织结构的再造，人力、权力与资源的重组与整合，特别是文化的融合。前几天我遇到一个原科龙的高管，他在科龙工作了十几年，海信收购科龙以后，他如今在海信的领导下继续在原科龙工作。他感慨地说，以前老觉得onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化是软的，好像说起来很重要，实际上不那么重要，但被收购以后，就立即感受到了企业文化是一个实实在在的东西，是一个非常硬的东西，影响着企业的各个方面。海信入主科龙以后，从领导风格、管理行为到具体做事的方式方法，都和原科龙的有着巨大的不同，需要很长一段时间来适应，甚至有些被认为是根本不合适的。 除了文化冲突之外，根据天地源的经验和您自己长期做投行业务的经历，您觉得企业重组的时候，要处理好的管理问题有哪些？ 俞向前：并购重组确实是一件很困难的事情。据我了解，能够顺利实现一加一大于二，真正成功的并购和重组，比例低于50%。50%以上的并购重组实际上是不成功或者不太成功，甚至是失败的。 并购重组的难题有文化上的冲突，理念上的冲突，思维上的冲突，利益上的冲突。我觉得要解决好这些冲突，首先大家要在观念上统一，其次是重组方，也就是强势介入的这一方，一定要对公司未来的发展有一个好的前景。如果重组以后，被大家认为前景不好，那无论你再怎么努力、再怎么说，大家也都会干劲不足。重组的目的就是让企业更好，如果重组以后，企业发展受到限制，重组的目的基本上很难兑现。 在有一个好的市场预期的基础上，要把重组的公司做得更好，我觉得还需要实现文化上、项目上的融合；另外也一定要有好的机制，或者说先进的机制，即让能干的人，或者干得好的人能够有所作为。我觉得这是最根本的问题。 席酉民：重组不是捆绑，最重要的是融合。融合有思想上的、理念上的、文化上的、制度上的，等等，但具体怎么去实现成功的融合，往往是很难的。我一直在想，这相当于过去是两家人，现在变成一家人，让这一家人怎么统一理念，实现融合？这有点像谈恋爱，有些重组可能谈了段时间，发现彼此相互需要，很快结婚，结果结婚以后却发现日常生活习惯等不一样，有矛盾，最后要离婚；有些重组，可能谈恋爱时间很短，甚至是先结婚后恋爱，一下就结了婚，结婚以后需要建立共同目标、形成共同理念、拥有共同的思想（感情、人生观、价值观等），才好过日子，所以必须找到能够彼此齐心协力的一套有效办法，这就是建立感情，发生化学反应，从而进入“爱不需要讲理由”的境界。于是，强势一方的家庭成员，需要在内心深处真正接纳对方，尊重、欣赏对方，爱对方，而不能让媳妇或者女婿总觉得自己是外人。 俞向前：并购重组真正要平稳过渡，还得靠有所发展，用发展中的增量来解决一些问题。 重组的关键在融合，融合的关键在机制，机制的关键在一把手。我认为，并购重组能不能成功，融合之前的中间过程要走多长的路，关键在于一把手。一把手一定要有开阔的思路，一定要有宽容的心态，才能真正通过公平公正的干事机制、用人机制，逐步成功引导双方的融合。一把手如果斤斤计较，或者说有什么私心，融合的过程就会很艰难、很漫长。他如果偏向于自己原来的团队，甚至只要被人认为偏向自己原来的团队，就可能会对双方原来各自的团队有不同的一些预设，可能会给双方彼此的合作与竞争带来不利影响。
