爱华网从开始与IBM谈判，联想经历了近一年的时间，终于成功收购了IBM PC全球业务， “三年一梦国际化”，此次成功收购，是联想人的国际化之梦开始的地方。然而，正如兼并专家密尔顿8226;L8226;罗克（Milton.L.Rock）所说的：“当过了兼并的蜜月期后，真正的工作就开始了”。
目前联想PC在全球的市场占有率仅为2.2%，而IBM为5.6%，排名落后于戴尔（16.8%）及惠普（15%），收购IBM PC业务后，联想将成为全球第三大PC厂商。联想收购IBM PC后，将大大扩展其在PC方面的影响力，但联想接下来将面临如何整合双方资源的难题。
每一件事物都要选择其有用的部分进行整合。正像整合这个词被大多数生意人所用的那样，它暗示着不放过每一份努力，无论是在国内收购还是跨国收购，把并购理解成对并购双方的资源、机制和义务进行整合是很必要的。
对于资源，首先是董事会、管理层以及生产线上的人力资源。其次，收购方要考虑对财务资源，有形资源和无形资源（主要包括名誉资源和商标）的整合。至于机制，并购双方应考虑如何整合它们的各种制度，包括管理系统、补偿计划、对革新的激励机制等。最后还要谈到义务。无论是法律上的还是道义上的义务，认真考虑它们都是必要的。这些义务包括对不同利益相关的集团，如对顾客、供应商、股东、债权人、雇员以及当地管理当局等集团的义务。除了上述内容，还有一个最终的整合：即把这些新整合的资源、机制、义务合并成一个单独的、成功的整体。
而从长远看来，除了战略整合、资源整合与品牌整合之外，联想并购IBM PC之后国际化之梦的真正实现离不开对跨文化的有效管理。IBM在全球50多个国家和地区设立有100多个分支机构，IBM PC的10000多名员工来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，而联想在海外基本没有分支机构，管理人员也缺乏海外业务的经验。在并购后的跨国公司的经营中，管理人员如果缺乏跨国、跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异会产生误会和摩擦，最终会影响并购的商业价值的实现，甚至导致并购的破产。在全球并购案例中，有一个70/70现象，世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；其中70%的失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化的整合。
并购与被并购公司的文化冲突并不是在并购之后才产生的，而是从收购意向传达到被收购公司时，就已经产生了，并且伴随着整个兼并交易过程和交易完成的整合时期。因此，有效的文化整合必须来自于对整个并购活动始末（并购前、并购中、并购后）并购方与被并购方文化的诊断、评估、分析和描述基础之上。
