爱华网主持人： 及轶嵘 《新浪潮》杂志编辑
嘉 宾： 樊晓熙 北京新华信管理顾问有限公司合伙人、人力资源中心总经理
管理外包是近两年国内比较热门的话题，不同于生产外包，管理外包是将企业的某一部分管理职能包给提供专门服务的公司，时下比较流行的形式有人力资源外包、IT资源外包等。
美国著名的管理学者德鲁克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”从国外的经验来看，这也确实是大势所趋。“药”是好药，能否对企业之“症”，关键还在于会用、善用，不能乱用。
第一步：知己知彼
主持人：“管理外包”概念的提出在国内并没有多长的时间，它的发展状况如何？国外是什么状况？
樊晓熙：从严格意义上说，美国从上世纪70年代就有的那些人力资源外包的业务，目前国际公司提供的业务，中国包括咨询公司在内的服务公司还没有普遍提供。
企业发展的不同阶段，会采取不同的外包形式，目前中国企业的外包，处于很初级的阶段，也就是把某一项具体的工作，比如薪酬设计，以一个项目的形式找一个咨询公司实施。再高级一点，有的企业把一个比较持续的业务交给某个咨询公司，签订一个比较长期的合同，自己不配备相应的人员了。外资企业这种形式发展比较完备，国内一些上市公司也开始需要培训和猎头的外包业务，这两部分是最早、也是最容易实施外包的。
进行更高一层的外包，就是将员工、机构等都包给一个公司，企业内部员工面对的不再是为之工作的公司，而是提供人力资源外包服务的公司，这种性质有点类似于外企服务总公司。被服务公司将费用提供给服务商，由服务商来解决选人、考核、薪酬、劳动关系等一系列问题。
主持人：那么实施外包将给企业带来什么益处？
樊晓熙：第一，观念，实施外包的服务公司，比如一些咨询公司，一般有较先进的管理理念，它会把这些理念传达给客户。像以人为本的观念、绩效考核、平衡计分卡等观念都由咨询公司引入。
第二，技术，有的管理工具、管理方法客户掌握不了，只能借助外包公司的帮助。还有一点就是牛琦彬教授刚才提到的，控制成本，将管理成本降下来，让公司专注于培养核心竞争力。
主持人：对于一个希望实施外包的企业来说，它怎样确定自己的什么部门、什么业务适合外包，什么部门、什么业务不适合外包？
樊晓熙：在决定外包之前，评估现在的组织状况，明确外包怎样发挥作用，也就是想明白自己的企业需要什么是十分必要的。除了像核心竞争力这样外包广泛的益处之外，组织还有哪些具体的目标，明确目标之后就可以进行外包内容的考虑。
具体来说，一个企业的某个业务究竟需不需要外包，一般要考虑下面这几个问题。
第一，成本。某块业务包出去后是否合算，狭义的成本包括人员工资、福利费、办公费用等等，这些都是可以算出来的。另外还有算不出来的成本，比如办公效率的提高。
第二，能力。自己有没有能力做某件事。没能力、没有很好的资源就外包。
第三，希望能够通过外包达到提升员工满意度的目标。国内企业这方面需求较少，国外企业主要涉及薪酬、考核和劳动关系。现在认为员工也是企业的客户，人力资源部的职能也发生转变，原来是管人的，现在则是服务和参谋的角色。从服务的角度来说，一些外包服务公司能为员工提供更完善的服务。
主持人：与国外成熟的企业相比，国内企业对于管理外包的认识和实施的差距体现在哪些方面？
樊晓熙：从人力资源外包业务来说，国内不论是对服务的需求，还是对服务的提供，都处于一个刚刚起步的阶段，客户需要培养，包括咨询公司在内的服务商也需要不断在向客户、向国外咨询公司学习外包的技术，这都需要一个长期的发展阶段。
第二步：未雨绸缪
主持人：对于一个准备实施外包的企业，应注意什么问题？会出现什么样的风险？
樊晓熙：从人力资源外包的角度来说，外包的成本难以判定。最大风险是员工满意度问题，员工的归属感问题。最成熟的外包员工的劳动关系发生转变，应考虑到是否会造成大面积的离职。而对于新招聘的员工，对本企业的归属感薄弱，事业心和敬业精神会有一定的限制。
还有一个就是两种身份的问题，一些老企业实行外包后，新人新办法，老人老办法，新人的人事关系都归属于外包公司，而老人则属于原来的公司。两者身份造成新老员工之间的隔阂。
主持人：那么企业如何规避这些风险？
樊晓熙：中国企业做人力资源外包时，外包公司不适合以很独立的面貌出现，合同关系别变，可以将某项工作包出去，但雇主关系，合同关系不要变化。
第三步：慎选联盟
主持人：企业怎样选择适合自己需要的服务商？
樊晓熙：要注重服务公司的服务质量，不要单看名气，而要看专家和顾问的能力和信誉，合作可先从项目开始，合作顺利再进行长期的合作，这样便于双方的互相了解。
主持人：怎样保证双方合作顺利？
樊晓熙：我们有这样一个经验，无论是做外包还是做咨询项目，什么样的效果比较好呢？因为客户本身不太成熟，业务也不是很成熟，客户配合和介入得越深，成功的可能性越大。这与中国企业现状，也就是客户与服务商的现状密切相关。国外外包服务开展较早，行业经验丰富，但国内外包服务开展较晚，行业经验的积累，顾问的来源，管理工具的开发，都有一定的限制。比如去做一个纺织行业，但对行业特点不了解，去做外包就很困难，需要客户的配合。相互学习才容易成功。
最好企业能成立项目小组，由专人配合服务商的工作，从最初的考察调研，到方案的制定实施，最后整个方案的运转，都能密切配合。
