爱华网1――亲历企业失败
2002年应届毕业的我进入一家有数家上市公司的国企大集团下属的中美合资企业，公司成立于2001年4月，业务以研发、生产与销售网络硬件产品为主，视华为、Cisco为楷模，集团公司雄心勃勃力图打造一个网络硬件巨头，公司注册资本1.7亿人民币，后来知道这只是一期投资。同我一起进公司的共有十个应届业生，按照公司的想法是要培养我们做公司下一代的销售与管理的骨干力量，虽然薪水不多，就算为了前程，大家都满怀憧憬，刚开始就是为期一个多月的全日制培训，初进公司的我们是热情高涨，摩拳擦掌期待大干一番。
培训结束我们都被安排到销售部门，然而干了才知道，销售没那么容易，因为是新产品，知名度低，没有市场认同度而性价比又不好，然而很奇怪公司老资格的销售并没什么着急的，每天悠然自得，我想大概是他们经过前期的努力建设好了自己的渠道关系，有老客户打底就可以有不错的业绩。
后来有机会，看到公司2001年的销售统计数字，最多的一年业绩竟高达近千万，很多人都有几百万的销售额，当时感觉信心满满，心想只要自己努力去开拓，不会达不到一个平均水平吧。
但是大半年过去了，我们这些新人的业绩还是没什么起色，每个月几万的业绩已经算是不错的了，有一次一个河南的公司打电话过来说要订一批机器大概20万，深受业绩压力下，根本顾不上对方是什么资质的公司，也对他们提出的首付30%余款30天结清比较满意，想尽办法让各级领导同意签字终于促成这一单，谁料承诺的30天结清余款在我6个月后离开公司的时候依然是应收账款。
虽然经常会向比较有经验的同事请教，但他们的话多数听起来都是颇有深度，总是感觉半懂不懂，当我们逐渐明白的时候，才知道公司有这么多的漏洞，预感不妙的时候已经有点晚了。在我们进公司刚满一年的时候，集团派几个台湾籍的职业经理人来‘整理’我们公司，公司原总经理也不见了踪影，而两个月前他还在全公司大会上憧憬着美好的未来。
我是很佩服台湾人的做事风格，严谨认真，不象大陆人这么能捣糨糊，最终公司从成立到现在不过短短2年半的时间，到我们离开公司前一两个月为止，公司总投资额已经达到人民币3.4个亿，台湾人进场时，公司运营已经出现比较大的问题，应收账款一大堆，现金流周转开始不畅，最终他们选择大幅度裁员减薪开始收缩公司，鼎盛时期两百多人的公司，裁的裁，被其他公司兼并的兼并，最终留下处理后事的也就三十人左右。但是大家似乎都很平静，预料中的事情，迟早会来，管理如此混乱的公司，不倒掉才奇怪了。
我的充满期望的第一份工作就这么结束了，回想起来还徨如梦中，慢慢的想明白了一些事情，之后我应聘进入一家信用管理公司，开始从事信用管理的事业，有之前的亲身经历，使我从一开始就对这个职业充满了认同感，中国企业太缺这些了！每天在向客户推广这项服务时感觉自己在普渡众生。
2――国内企业信用与管理现状
在我们所做的服务推广中，外企基本上都非常接受这些服务，很多企业早就有完善的信用管理、信用控制体制，并设立这样的专门部门，有专职的信控人员，国外专业的信用管理公司邓白氏已是百年老店，而国内企业绝大多数还没这个意识，不懂、不重视，也不愿意花钱买这样看不见的服务。
但国内类似我之前任职的公司少吗？肯定不少，美国邓白氏国际信息咨询有限公司对2002年中国企业信用与应收帐款情况进行的调查表明，70％的被调查者承认随着中国加入W TO，企业将更广泛地采用信用销售，但67％的公司却没有信用部门，31％的公司没有详细的信用审核，56％的公司未曾使用第三方的调查信息，全面进行信用管理的企业仅占6％，而进行全面信用管理的企业，其应收帐款周转天数比未进行信用管理的企业低30％。对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往凭主观判断作决策——中国企业的信用管理问题被美国人发现并科学量化。
自从上世纪90年代以来，在绝大多数市场竞争激烈的行业，如医药保健、纺织、机械、IT等，以赊销方式完成的交易额已占60％－90％。然而遗憾的是，由于市场经济秩序的不完善以及传统企业管理方式的落后，企业间的交易行为呈现出一种严重信用失控的混乱局面。“不赊销是等死，赊销是找死！”是这种局面的一种真实写照，许多企业并为此付出了惨痛的代价。
国内企业存在着内外忧患，这方面管理跟不上，一定是做不好的。作为一个热血青年，工作中激情多来自于期望中国的企业能平稳快速的发展，这才是国家强大的根本。
自从上世纪90年代初“三角债”达到高峰以来，信用问题就一直是社会的焦点，以至几乎人人都知道一个社会为什么必须建立信用制度。但到现在将近10年过去了，我们当中的大多数却不知道我们的内需不足和信用不足有关，不知道与发达国家不同的是我们信用规模的扩大实际上在拖累着我们国家的经济。信用规则的广泛应用将促进一国经济的快速发展。
有业内人士说，当前，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。其中，债务拖欠和应收帐款居高不下已成为宏观经济和企业发展的瓶颈。建立企业内部信用部门和风险管理体系，既是建立国家信用体系的重要组成部分，也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
3――企业分析
作为一个生产贸易型的企业，我们先从采购谈起，采购是一个公司运营的起点，而多数企业的采购是位于‘爷爷’一样的位子上，牛的不得了，采购大权在我们的大多数企业就意味着收益，在我们的销售培训中经验老道的人士经常强调要在销售中做好‘利益的合适分配’。而我们公司的采购为公司采购了一批上亿的过时芯片，这批货物直接导致了公司产品质量让人汗颜，很明显，对于供货单位和产品没有进行严格的核查。
再来谈销售，在如今竞争惨烈的市场，大家都在感叹销售难做，赊销是很多行业的常规手法。如果有生意找上门来，平时举步维艰的销售人员一时间兴奋难以言表，本来完善的管理体制下，只要有赊销存在，就得对目标客户进行调查，严格控制自己的风险，而很多企业盲目相信自己的销售人员，在昏了头如我般的销售人员极力促成下贸然签单，最终苦果还是企业吞。
对于管理不严格的公司，销售在中间有太多的花样可以玩，我的老同事们所玩的多是高额赊销，有的竟然给一个注册资本金50万的公司申请到几百万的赊销额度，这样的小公司完全可以赚一票消失，销售人员最终会与客户公司分成，有的甚至本身就是销售人员自己的公司，只是注册人不用自己的名字。到这里大家就不难明白他们几百万的业绩是怎么出来的，不用说，到最后应收账款一大堆。对于不明底细的公司哪怕是货到付款都是极具风险的，因为只要他们收到货物，什么时候付款就是他们说了算。
企业要从根本上改变信用落后的状况，就应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门，从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。
内蒙古天燃碱信用管理部门经理武燕凌说，公司原先一直处于盲目、无续放帐的状态之中，应收帐款逐年居高不下，现在通过借助邓白氏的信用管理理念，应收帐款占销售额的比例从一年前的10％降至2．8％，且处于可控状态。
武燕凌说，信用管理在市场上不成气候使得企业很难开展管理。在国外是企业找邓白氏，在中国则正好相反，而且阻力非常大。
4――结束语
说到这里，我想各位应该明白对于一个企业来说信用管理，信用风险控制是何其重要。在信用管理方面，按照专业的做法是对于一定金额的合同、或者一定赊销额的合同，事先必须对目标企业进行全面的调查，这其中大致包括企业的工商、税务信息，资产状况，目前的运行状况，历史信用情况等，而对于企业的重要商业伙伴则需要更深度的调查了解，以便把我们的商业活动风险控制到最小。而所谓信用管理即是针对企业在商业活动中涉及风险的项目/活动，对商业伙伴进行全面的调查分析，由专业的信用管理公司负责信息收集和专业分析，最终给出一个建议结论。成熟的企业愿意在前期的控制上花力气，不成熟的企业舍不得在前期花力气，那么在后面将必定花更多的代价。
