爱华网价值观塑造的硬环境
企业组织是一个二维结构，既有横向的联系又有纵向的联系，因此，在企业里就存在着劳动的分工、部门的划分、管理幅度以及水平职权。一个企业的文化、工作氛围以及管理实践就是深深的植根于这些纵向联系和横向联系的交织中的，这些都反映了高级管理人员、中层管理人员和员工之间的相互关系，当我们更深入的了解这些关系的时候，我们发现，所有的组织在针对决策、沟通和权责方面投入的精力的同时也建立了相应的流程来确保组织结构的衔接和彼此关系。一个组织的完整性是一个组织的中心能力，它为组织发展提供了方向，它明确了组织的使命并且采取战略来实现这一使命。如图1所示。
企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。基于此，企业价值观的塑造取决于硬环境和软环境两方面。硬环境主要包括愿景和战略、组织结构、业务流程、责权体系等内容，在价值观塑造过程中起锻炼“外功”的作用。软环境主要包括领导风格、企业文化（价值观体系之外的企业文化内容）、工作氛围等部分，在价值观塑造过程中起修炼“内功”的作用。
图1 价值观塑造的硬环境和软环境
一、愿景和战略
1、愿景
愿景，是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有前瞻性。它可以告诉我们为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由；一个富于识见的愿景会反映出那些正影响、改变企业所处的环境的变化趋势；愿景也许并不能反映出企业正存在的弱点，但是愿景应当能够反映出企业自身的期望，希望企业能变成什么样；一个清晰的愿景总是能够让每一个人知道企业将向什么方向前进；愿景具有高度特异性，这种特异性源自企业本身。每个企业都有其精神内核和灵魂，不管其有没有写到纸上，挂在嘴边。每个企业都会有这样一种个性，一个企业的愿景不可避免地反映了这个企业的个性，最广泛地反映出一个企业的“核心价值”。
愿景可以团结人：我们来到这个企业有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。
愿景可以激励人：随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要，特别是对那些最优秀的人们，这些人能在你的企业中创造出最大的不同；如果人们相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费实践和精力去做的事——一些他们自己无法做成的事，那么他们就会更加积极。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引和留住人才，特别是当一个企业正实践其愿景以实现其目标时，可能特别是在最大的企业之中，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断促进和激励人的因素。
共同愿景实质上是企业共享价值观在组织目标、组织使命等方面的具体化，全体成员共同景象是建立在共享价值观基础之上的。没有共享价值观，组织成员奋斗的目标与方向必然难以统一，领导提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虚幻的图景。
2、战略
企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法与根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格与面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。企业的战略规划和重大问题的决策与企业的价值观紧密联系。围绕核心价值观的发展战略制定后，不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、激励、凝聚及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力。
在决策方面，领导更加注重决策的速度和适当的授权。如果企业共享价值观形成，它就成为决策的标准，在任何重大问题上决策者都能够按照企业共同价值标准迅速做出利弊判断。领导者鼓励自我管理与自我激励，企业所有员工都思考企业的未来，人人都允许在紧急情况下做决策，人人都勇于承担责任。二、组织结构
传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细的部门分工为基础，形成金字塔式、自上而下、递阶控制的管理组织形式。随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。
“局部分工，整体集成”的管理新思维带来了组织的变革，这种组织的变革要求组织管理方式能够突破传统管理幅度的限制，以核心价值观为纽带，充分满足企业组织智能、扁平、柔性、敏捷等要求，组织成员无摩擦地在组织内部流动、合作，积极适应新经济时代的柔性化要求。在共同价值观的指导下，全体组织成员合作进取、风险共担、功能放大。
此时，组织的特点是：精简敏捷，即组织结构流畅，可以快速适应市场动态。在企业内部营造一种文化——让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，让员工能够同心协力服务具有多元化需求的客户。
杰克8226;韦尔奇提出“无边界组织”的概念，寻求的是减少命令链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。面对庞大的公司机构，通过“无边界组织”减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司的内部障碍以及客户和供应商之间的外部障碍。更重要的是重新定义老板与下属之间的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司和下属是功能交错的团队；不再有管理者，取而代之的是企业的领导者；员工不再只是听命行事，他们将被赋予权力与义务。
想达到这种组织状态，具体措施有：
取消组织垂直壁垒：
压缩垂直型管理层；引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估。
取消组织水平壁垒：
由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的，因此，消除组织水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。
取消外部界限：
实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。
三、业务流程
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。业务流程具有两个重要特征：
面向顾客：包括内部客户和外部客户，传统的企业更关注的是外部的客户，也就是客户、顾客和消费者，这些是直接消费公司的产品和服务的群体，但是满意的顾客来自满意的员工，所以在现代的企业，同样应该关注内部客户，也就是员工。
跨部门和组织：传统的战略决定组织结构的思维导致的一个基本问题就是部门林立，彼此之间缺乏合作，使信息在部门之间的传递中延误、曲解和减弱，为了更快的响应市场变化，现代企业更强调流程在企业中的作用，即如何通过流程再造的思想，协调企业的内部人员和信息，以最快的速度响应市场变化。
由业务流程的定义和业务流程的两个重要特征可以看出：业务流程是企业价值观直接、具体的体现。面向顾客（内部客户、外部客户）这一特征与企业价值观中常常强调的“以人为本”、“顾客之上”等等是完全一致的。如果业务流程的设计切实遵循面向顾客的原则，就把价值观与员工、顾客、业务、产品/服务等诸多因素紧密结合起来，推进价值观的塑造过程；反之，就会导致业务流程运作和价值观塑造两张皮，二者互不相关乃至相互损耗。跨部门和组织这一特征表明企业价值观在企业内部的传播与共享程度。如何保证价值观传播的有效、不失真、不扭曲，进而保证核心价值观成为全体成员认同、共享的价值观？业务流程设计的第二个特征为此提供了渠道和答案。通过跨部门和组织的流程运转，看得见的是人员的协作、信息的流动，看不见的是价值观的传播与扩散，二者融会交织在一起，使价值观得到广泛的共享。
四、责权体系
责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。
这里主要探讨价值观与控制、授权的关系。
俗话讲，没有规矩、不成方圆。在很多企业里也常常见到这样的口号：“勉强成习惯，习惯成自然”。在企业价值观的塑造过程中，除了灌输理念，还必须要辅以约束。在反复教诲、不断约束控制的过程中，人们渐渐习惯企业的行为规范，并且把那些约束行为的制度自觉的变成行动指南，从思想上接受了企业的价值观，使得自己的行为不再需要外在约束，完全符合企业价值观体系的要求，使自己的价值观与企业的价值观达到一致。一个企业的管理，必须有规章制度，制度是用来约束人的行为的，通过约束使得人的行为符合企业的核心价值观；而当人们的价值理念与公司的核心价值观一致时，组织控制的手段不再以规章制度为主，而需要员工自己管理和领导自己。
在企业的边界变得模糊不清的环境下，再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候。在制度约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。当员工已经完全接受了企业的核心价值观，员工的行为会超过制度的要求。如果一个员工能够高度认同企业的核心价值观，有较高的工作能力，那么他就会得到充分的发展。
传统管理建立在控制之上，但物理意义上的对员工行为的监管与控制不可能实现完全监督。面对激烈的市场竞争，企业要想反应得更迅速、更具生产力和竞争力，必须改革企业内部的官僚体系，开发员工的潜能，给员工自由发挥才能的空间。领导者必须在自由与控制之间找到平衡，这个平衡参照物就是价值观——领导者控制员工的不是硬性的标准，而是给他们一把衡量自身行为和绩效的尺子，鼓励员工勤思考，通过自己的思考加深对价值标准的理解与判断。改善生产力不仅仅是管理者的责任，而是公司上下全体员工的共同责任，充分授权，以不同职能部门、不同阶层间的合作取代僵硬的权威式的领导。
