爱华网精通管理：管理三为 管理理论虽然博大精深，我认为，基本原理则很简单，那就是要建设一个系统，并不断解决复杂系统运作的效率提高的问题，通过管理使之得到优化，甚至为了系统的最优，故意破坏系统，然后再进行重建。 把握企业管理的基本原理，用管理手段把握企业系统从创建、成长、成熟到衰老，直到死亡而获得新生的整个过程本质，是一个企业家毕生的修炼。 我认为，企业家在管理方面的修炼有三个层次或境界，即管理三为：亲力亲为，有所为有所不为，无为而治。 企业系统升级与管理三为—— 一个良好的企业系统是由初始级、反应级到规律级、系统级，再到优化级不断成长升级而形成的。作为企业家，管理企业时要把握企业系统的升级规律，根据系统的级别来调整自身的管理风格。 企业系统初建的初始级和反应级，需要企业家用亲力亲为的管理风格来实现；而规律级和系统级需要企业家用有所为有所不为来完成；优化级必须需要企业家用无为而治的风格来成就。 一、亲力亲为 企业创建初期的艰难，将不断对创业者的责任和义务进行考验。创业者面临很多必须亲自才能处理好的事情和问题，既不可能授权，也无权可授。在企业运作上的“亲力亲为”是创业初期的有效选择。 如果按美国管理大师伊查克·爱迪斯的著名爱迪斯法的观点，企业管理中有四种角色，即实干角色、行政管理角色、创新角色、整合资源（特别是对人的整合）角色。如果分析“亲力亲为”的创业者在企业中所担当的角色，那就可能是综合角色，但仍然偏重于实干角色与创新角色。由于创业者很少有别的什么人会对企业所要求的四种角色产生作用，往往需要唱“独角戏”，亲力亲为对创业者的管理角色要求将极为全面，从采购、财务，到生产、销售等，创业者必须是实干型的多面手才能应付这一切。 创业者对管理体系的全面了解，将有助于管理质量的提高，以及模式的形成与完善、推动系统的升级和成功地渡过艰难的创业期。企业管理包括以下三个方面，共十八项，称“管理的十八般武艺”。 管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。 职能管理：生产、销售、人力资源、研究开发、财务。 跨职能管理：战略管理、决策管理、营销管理、企业文化管理、管理沟通、质量与不断改善管理、成本管理、即时交货管理。 二、有所为有所不为 由于在创业阶段的“亲力亲为”，并不断接受了对企业责任和义务的挑战，企业成长起来了，同时也迅速积累了丰富的经验，这些经验为企业打下了坚实的管理基础。 为此，创业者培育了运作企业现实的人才和班子。创业者将通过逐步授权，转变角色，即从亲力亲为的经营者，转变成有“所为有所不为”的管理人员。从而从现实的运作中脱出身来，对过去的经验进行总结和进行理论升华，来制定企业的相关政策和制度，以保证现有事业的正常运转。 通过经验总结和理论升华，创业者将需要把握企业现实运作规律，并形成自身一整套管理模式。企业将透过这些规律和模式，逐渐进行系统化，形成一个能自我控制、自动运作的企业系统。 这种系统化的过程是相当艰难的。在创业艰难的初期，创业者面临的挑战是对所创事业的责任和义务。而在成长时期，创业者将面临角色转变的挑战，即由过去的实际运作者，转变成企业系统化的管理推动者。一旦不能转变，企业将出现两种情况，一是陷入困境，破产、倒闭、被收购；二是运用职业经理来接管，实行两权分离。 有所为有所不为对成长期企业家的要求—— 1、要转变角色。要转变角色，就必须懂得有所为有所不为的真正涵义，这就意味着把现有事务授权，自己成为管理者。在此，最为关键的是能授权，有权可授，如何授权这三个问题，这对创业者来说是较难实现的。 首先，能授权就意味着创业者必须转变放权态度，放权也需要胆略，敢于放权是对创业者在这个时期持续成功的考验，虽然能给创业者带来一些失落感，甚至恐惧感。 能授权还意味着信任感的达成，普遍用人的“信任”原则是：信—70%的关系用人，体现关系和忠心；任—30%的能力用人，体现才能和胜任。 很多创业者往往不知道如何用人才，往往犯关系用人的错误。要知道，真正的人才只会对事业忠心，不会对创业者个人忠心。本人认为，对个人忠心的是“奴才”，对事业忠心的才是真正的人才。（正因为这种误区，而普遍造成了因缺乏信任的职业经理命运“三步曲”：一见钟情、相互猜忌和不欢而散。） 其次，有权可授意味着有适当的授权对象，即人才。人才永远是企业最为稀缺的资源，有很多企业领导想授权，但苦于没有授权对象。 由于人才外聘有一定风险，很难实现“信任”关系。何况在当今普遍缺乏职业经理人才的中国企业界，一定程度上合适的人才是可遇不可求的。 所以，培育是较好的一种选择，也可能是必然的选择。 在此，培育不是让员工到大学学习，而是在工作中培育。培育意味着三个字的变化，即“材à才à财”，人才原来都是“材”，火烧木旁变成“才”，加上贝旁能生“财”。这种转变需要企业成立培训部，而且培训人员主要骨干必须由公司优秀的员工担任，这意味不但是知识的灌输，更重要的是经验的传授。 人才的培育，一方面需要培育对象有强烈的进取精神，主动的学习意愿和较强的学习能力，但更重要的是作为企业领导者，要掌握培育的技巧。这些培育技巧不是象传统学校式的知识传授，而是简单的“传、帮、带”所产生的专业知识和经验移植效应。日本有人为此总结了育人技巧的四句话十六字，即“说给他听、做给他看、让他试试、肯定一番”。历史上很多组织，包括军事组织、宗教组织，特别是优秀跨国公司的人才培育秘诀，都与这四句话十六个字的紧密相关。 最后，如何授权就是要解决通过什么方式进行权力下放的问题。不懂得授权方式造成了很多问题，一放就乱，一收就死，就是最明显的体现。 授权可以借助四种情境领导方式来逐步实现——v命令式：适合管理对象无信心、无技能经验； 指导式：适合管理对象有信心、无技能经验； 支持式：适合管理对象无信心、有技能经验；
授权式：适合管理对象有信心、有技能经验。 2、要建立内部管理体系。包括决策管理体系，财务管理体系、人力资源管理体系、营销管理体系、生产管理体系、研究开发管理体系、信息技术管理体系等。企业通过建立这些管理体系来达到系统运作的目的。 建立很多诸多职能管理体系，由于各职能部门之间的冲突，就意味着大量的协调工作，如此便浪费了企业领导者宝贵的精力。解决这些协调问题，一般靠跨职能管理的工作团队来实现，如决策委员会、技术开发项目团队等等。如果对待较为规模化且复杂的组织，跨职能团队所产生的作用也比较小时，有必要实施组织变革和流程再造，用学习型组织和流程推动来解决职能复杂分工造成的冲突和内耗。 三、无为而治 从“有所为有所不为”，到“无为而治”，对企业家来说，同样也是一种挑战。无为而治并不是轻松、散漫和洒脱，而是把精力转向并集中在更具有挑战性的、更高层面的工作上——企业文化、战略和重大的针对未来的决策上。 从企业生态系统的角度分析，优化的形成必须通过对系统生态的洞察和把握上，企业系统的生态本质在于其文化特征、对系统的战略干预，以及影响系统生态的重大决策三个方面。这些都需要企业家达到一种新的管理境界，即跳出企业做企业——无为而治的境界。 企业家要做到“无为而治”，必须从以下四个方面入手—— 1、要成为局外人，即跳出企业做企业，如此才能了解企业生态系统的全貌，才能更好地引导企业系统的优化升级与创新，从而成为管理大师柯林斯所谓“从优秀到卓越”的企业冠军。 2、要引导企业成为学习型组织，成立学习团队，不断整合团队智慧，发掘企业自身积累的知识和经验，建立企业思想库，进行有效的知识管理，提高并完善企业的组织智商。 3、要从关注企业生态系统的要素机能，转变为关注其运作流程，突显系统要素之间的互动关系。并运用这种互动关系进行创新，从而对企业生态系统进行优化和改善，甚至主动去破坏，然后重建系统。 由于企业生态环境的不连续变化加剧，要面对的不确定性增加，对企业的持续改善有时并不能奏效，这必须要求用创新和突变而不是用渐变和改善来继续企业的变革进程。面对变化，企业必须成为创新型组织，是无为而治的必然结果。 4、要学会通过理念和价值观来管理。企业文化在目前企业界是比较热门的话题，但是通过文化进行管理也许是最高层次的境界，在短期内是很难做到的，必须通过长期刻苦的培育和强有力的渗透才能凸显效果。 做到这些，一方面要反思和审视领导层的深层需求，弄清其商业逻辑，从主观的价值判断找出背后的假设；另一方面要理性地分析企业的客观需求，包括现状、问题、需求和潜在的威胁、机遇等。 把企业领导层的主观价值追求和企业客观现实有效结合，形成并不断完善企业的核心理念和价值体系，来影响甚至改变企业文化的导向，从而塑造出优秀的企业文化。 通过理念和价值进行管理，是企业运作所追求的最高境界，如果在这方面舍得投入的话，你所得到的力量是无限的，所获得的收益也是无穷的。
