爱华网熟习经营：经营三明 懂企业是熟习经营和精通管理的前提，就象刚颁发的驾驶员入门证照。熟习经营就是如何更好理熟练地驾驶“企业”机车，来达到其运作的目的。因此经营企业的表现是头脑灵活加上熟练操作，我认为用“三明”来表现就为贴切，即精明、高明和英明。 精明是高明和英明的基础，一个不精明的人很难在经营企业时高明起来，更何谈英明！但只是停留在精明的低层次上，则很难成就大事业，那就必须使得自己高明和英明起来。现实中有太多的精明的经营者，就是难以做到高明和英明，从而成就大的事业。同样也有很多自命不凡的高明和英明而不怎么精明的人士难以在从事经营中立足。 一、精明 从事商业，就必须知道精明是对商业人士的基本要求。 1、精明首先重视通过寻找满足客户需求的途径，从而获得投资回报。因此，精明特别强调满足需求、控制成本和利润导向。 这种精明一方面通过洞察市场机会而发现客户需求，又通过产品或服务予以满足，另一方面从满足客户需求行为中获得收益相应的回报。这些经营的基本行为满足了一个企业最起码的基本层面的需要，即以满足客户需求而盈利维持生存。如此就实现了企业主主观的、自私的目的。这种目的的实现是一个企业健康的价值体系的最基本的组成部分（另一部分则是企业的客观目的，即服务社会，创造和满足需求）。亚当·斯密的商业本质“用自私的手段达到不自私的目的”讲的就是这种商业的精明。 2、精明体现在基础资源投入上，重视资本、劳动和土地，而且主要是物力和资本的投入。精明也强调增长，主要以资源的投入而获得增长，但由于眼光和理想境界的限制，只能在资源投入上获得收益，仅是一种有限的增长，难成大气候。
3、精明经营的是“资本”，主角是企业主个人，其利益机制也是围绕个人或某几个人来分配的。中小企业也都以此为基础而创立的，精明在企业初创时期，的确对企业生存是极为有利的，但同时也是企业成长发展的最大制约因素，绝大多数民营中小企业难以成长壮大的根本原因也就在难以突破精明的境界上。 二、高明 精明主要体现在物力和体力劳动的投入上，经营的是初级资源，即企业行为仅仅体现在“生意层次”上，还没有突破而升级到“做企业”的层次上，目前很多企业主仍旧用做生意的境界去操作企业，难怪会步履艰难。摆脱这种艰难的困境，必须重视企业升级，也就是必须得高明起来。 1、高明首先体现在对人才投入上。切记，经营人才是企业升级的第一要素。高明就是要发挥人的主观能动性和创造性，特别是高素质人才的积极性和创造性，因为他们用知识与智慧所创造的财富是资本和体力资源的千倍万倍，甚至百万倍。 2、高明还体现在利益的分配机制上，精明仅以个人为主而进行的分配，高明就必须明白人和人之间的相互依存，即“共生”的道理，共同把事业的“蛋糕”做大，远比死守“企业就是我的”和“一股独大”的观念和做法要明智得多。“企业即人”和“人本管理”并不是仅仅重视人，最为关键的就是要懂得人和人之间的“依存关系”，企业存在和管理的目的就是处理这种依存关系，这就是所谓的“企业境界”，而不是“生意心态”。 个人的能力是有限的，而企业的能力是无限的。日本本田公司创始人本田宗一郎就是抱着这种理念，仅仅几十年的时间把本田公司做成世界级的大公司，并成为世人敬仰的楷模。他在七十年代末写过一本书，叫《企业是万能的》，把企业的无限潜力和本质给探讨得相当精透。 用更现代的话说，高明就是重视以人才为导向的人力资源的开发、规划与管理。高明经营的是“人”，企业即人，经营的是“人”，经营“人”的依存关系，也就是真正在经营企业，显然这也就是企业留住人才的关键。 3、高明体现在具体的人力资源观念、操作和激励上。 （1）高明的人力资源观念：规划观念、投资观念、培育观念和合作观念。 规划观念就是企业不同的发展阶段，就有不同的人才要求，并根据企业目前的发展阶段和要进入的下一个发展阶段，来对所需要的人力资源进行有效的规划。 投资观念就是要彻底抛弃过去那种“成本”观念，树立人力资本观念。 培育观念就是要知道，外聘的成功率极低，依靠外聘来满足企业对人才的需求是一种投机心态，优秀的大公司的大部分人才是内部培育出来的。因此想要高明起来，就必须重视对人才的培育。 合作观念就是要抛掉“雇用”观念。有人在讨论，我们目前最为重要的，不是说要怎样接受先进的文化和技术，而是要尽快彻底抛弃封建的残余思想，特别是“子民观念”，如当官的所谓的“身为父母官”，企业老板是企业的主人。就是仍旧抱着过去的老传统老思想，那就永远别想高明地把“小生意”做成“大企业”了。 （2）高明的人力资源运作：识人、留人、理人、配人和用人。 A、识人。识人在现代企业管理中主要靠人才测评，但人才测评则很难在人格和工作态度上做出定论，特别对高级管理人才来说，“德”比“才”更重要。我们在此有必要借鉴传统的识人手段，论述一下靠感性认识来识人的一些方法。 从智力和接受新事物的能力来识别，把人分为“先知先觉者、后知后觉者和不知不觉者”；从工作目的和动机来识别，把人分为“为生活而工作的人、为工作而工作的人和为理想而工作的人”。 笔者比较欣赏的很现实的识人分类，就是把企业中的人分成四种属性，即马、牛、猪、狗。马是千里马，是人才；牛是老黄牛，是实干家；猪是懒猪，是一些只记得索取，不愿付出的人；狗是坏事狗，是企业内部不实干且靠耍政治手腕“混饭”的“政治家”。 对待这些人所要采取的政策就是“相马、护牛、赶猪、打狗”。“相马”何其容易啊！更何况企业中的“马”与“狗”则是很难识别的。古代的就有所谓的“白石似玉，奸佞似贤”之说。感性的识人标准一般有四个，就是“德、才、肯、拼”。就是说人才首先必须有德，然后有才，再者要乐于付出，肯干愿干，最后要有拼搏精神。 那么“马”与“狗”的最大区别就在“德”上。美国通用电器公司前任CEO韦尔奇就说，高级经理人的选择是公司最大的风险投资，唯独无德有才的人，才最有迷惑力和破坏力，发现一个，开除一个。识人是人力资源运作中的第一要项，更是企业领导人首要的工作。世界上优秀的跨国公司的CEO上任的第一工作就是特色和培育接班人，足以证明其工作的重要程度。 B、留人 识人还必须会留人，企业目前普遍的留人措施有四种，即薪资留人、感情留人、事业留人和股权留人。 薪资留人就是设计较为合理的薪资政策来留用人才。 感情留人是用尊重、关怀、个人感情关系和信任等组成。感情留人体现在人性人情上，说起来简单，但真正运用好，那真不是件容易的事，其间微妙处很多，这只有靠企业领导人的“运用之妙，存乎于心”了。 事业留人就是要用事业愿景来留用人才，这一点儿极为重要，因为真正的人才大都冲着事业而来，所要体现的最为重要的是人生的价值。建立事业愿景并为人才建立事业平台，是企业留人的核心环节。 股权留人对较有规模的企业来说，是一种薪资手段，但对一般企业来说，也是一种重要的留人手段。高素质人才的流动性较高，一般优秀的企业都有股权留人的相关政策，但作为中小型民营企业完全可以采取“股权切割”的措施来留用人才。 C、理人 在过去生活没有保障的时代，工作只是维持生活的手段。但在物质极大丰富，逐渐走向富裕生活的社会来说，工作很快就会成为生活的一个组成部分，而且很有可能超越日常生活，成为人生活的核心。人在工作中获得的不仅是收入和待遇，更多的是享受。理人就是要人在工作中得到的不仅是压力，而是要心情愉快和精神舒适。 理人措施包括有效的领导、有效的沟通和有效的激励。有效的领导是以工作为主的同时学会关心员工的个人感受。有效的沟通讲的是企业要建立合理的员工沟通渠道，以及参与管理的有关政策。这是解决工作中条块分割所产生众多隔阖，从而协调合作的唯一途径，同时也是发挥员工工作积极性重要的理人手段。有效的激励同样也是一种发挥员工潜能的重要的理人措施，有效的激励就是要弄清楚使员工发挥潜能的激励因素是什么，哪些最有效，哪些只起维持和保健作用。 D、配人和用人 配人就是要利用人力资源管理的人员合理配置原则，来对员工进行合理进行安排，避免不合理的高成本配置，以使其发挥最大效用。笔者要提醒的是很多有关人力资源管理的人员配置方面大量存在着高成本，这对人员和企业资源都是一种极大的浪费。解决这个问题，需要企业应该通过人力资源战略之合理配置设计来实现。 用人操作方面，在民营企业高层管理中普遍存在的问题是信任的问题，在该方面存在着极为不良的用人博弈，特别是企业主与职业经理人之间。有人总结的职业经理“三步曲”（一见钟情、相互猜疑、不欢而散）谈就清楚地说明了这个问题。 笔者曾是三家企业的创始人，对此深有体会，这些问题的出现一般最终问题都在企业老板身上，因为企业老板存在着极大的误区。本人总结了用人的“信任原则”来说明这个问题，解除这里存在的误区。 “信任原则”就是把“信任”两字分开来解释，“信”是相信和关系的意思，意寓着忠诚，一般占用人因素的70%左右；“任”表示任用、胜任的意思，意寓着能力和素质，一般占用人因素的30%左右。有些企业老板的理想化用人标准是既忠诚又有能力，那么因亲误国的皇帝都要抱怨自己的身边没有既忠诚又有能力的亲人了。 误区就在于“忠诚”上，有些企业老板一般要求的忠诚是极为自私的，即需要对个人的忠诚，而不是需要对事业的忠诚。他们不知道企业需要的是“人才”还是“奴才”，因为对个人忠诚的是“奴才”，对事业忠诚的才是真正的“人才”。 （3）高明的人力资源激励：基础保障、领导作用、激励境界和团队激励。 人力资源激励中有两大因素，即保健因素和激励因素。基础保障就是保健因素，是激励的基础，一旦没有激励因素就不起作用甚至起破坏作用。领导作用在激励中是很大的，因为一个好的企业领导对发挥员工的积极性所起的作用是相当关键的，甚至可能超过其他任何激励手段。该重要性在现代人力资源管理激励理论中显然被忽视。 激励有四种境界：理性激励、感性激励、文化激励、自我激励。理性激励主要以薪资和提升为主，感性激励是尊重和关心为主，文化激励是强调企业文化激励作用。而自我激励是现代人力资源管理中最为重要的环节，是激励的最高境界，作为现代公司和一个现代人，都必须从“自我激励”的境界中寻找成长和发展。 团队激励的重点主要体现在团队成员之间的相互关系上，作为企业领导要知道，激励个人和团队的区别是很大的。个人激励的着眼点是个体的满足、任务明确的进取精神的激发，而团队激励的着眼点在于共同的价值观、共同的目标和共同的利益三位一体所形成的共同的使命感，这种使命感的培育是团队激励动力的最大源泉。 三、英明 经营的最高境界是英明。高明主要集中体现在对人才的经营层次上。人才是施展英明战略的基础，但人才群体必须有英明的“战略高度”才能发挥作用。因此，英明经营的是“战略”，而战略是围绕产业展开的，因此，可以一定程度上讲，英明经营的是“产业”。 1、英明体现在以战略驱动为主，涉及基本战略、发展和竞争战略、职能指导战略三个层次。内容包括使命和文化、目标和战略、组织变革、品牌运作、资本运作五个方面的设计，以及战术计划和战略的零落差执行。 （1）使命和文化：要从公司的创办者和主要领导人的对企业目的的解释上来梳理，并理清经营理念与价值观，以及所形成核心的企业文化。 （2）目标和战略：根据企业核心价值观和主要领导者的经营思路来设定目标和制定战略。 A、基本战略包括基本定位、产业发展规划和资源分配转移方向三个部分； B、发展和竞争战略包括战略驱动因素识别、增长战略设计、竞争对手选择和基本竞争战略的选择。其目的在获得增长的前提下建立长期的竞争优势。 C、职能战略是在基本战略的指导下，为实现发展和竞争战略而采取的分战略。如人力资源战略、财务战略、营销战略等，其目的是为了落实和执行基本战略、发展与竞争战略。 （3）组织变革：组织变革涉及组织方式和结构变革，以及流程变革两大类。 A、组织方式和结构变革，主要是根据企业目前的发展需要而做出的变革。对目前拥有的以职能为主的组织结构，管理模式较完善的企业来说，组织变革的重点必须是组织结构的重新设计，彻底改革，突出在具有极强控制力的基础上的灵活和创新。对目前缺乏控制力、管理模式不完善的中小企业，如何形成管理模式，提高企业的控制能力是变革的重心。而对尚处于创业期的企业来说，善于尝试、寻求生存和成长点是其主要变革内容。 B、流程变革：企业流程首先定义在企业各项行为活动和行为活动过程，以及行为活动之间的相互关系和作用上。流程变革的内容是以顾客为导向，以流程为核心而进行的再造活动，并涉及四个方面，一战略变革，二是人员与文化的变革，三是技术变革，四是基础结构的变革。 （4）品牌塑造：品牌运作就是依靠品牌去整合整个行业的资源，并处在产业的制高点。 品牌是企业市场经营的灵魂，是企业市场信用和消费信任度的真正表达和体现，是企业征服市场的最为强大的武器。 品牌首先需要确立品质定位，实施对公司的产品品质、管理品质和服务品质进行全方位管理塑造；其次要具有生命内涵，要运用人格化来赋予品牌以文化内涵；再次品牌要具有鲜明的个性，要塑造品牌独特的形象，展示其个性魅力。 （5）资本运作：资本运作是企业充分整合社会资源的一种最高方式，是企业彻底开放的最终体现，是企业信用的最高体现，任何不讲信用的资本经营都是与真正的资本运作背道而驰的。资本运作一般通过资本市场，结合公司吸引力的发展战略规划来实现的，是公司可持续的发展战略和资本市场相结合的产物。 2、英明必须着重培养强有力的执行团队。规划力强执行力弱也是企业中普遍的共同现象。执行力弱主要因为领导过于重视组织结构、战略和职能管理的职能，忽视执行的整合性和推动性。要解决这个问题，首先领导必须具备强有力执行能力的培育意识，其次在处理规划后的执行任务的整合性，给予应有的重视，就是对人员安排流程、战略的规划实施流程和业务运营流程进行强有力的整合；最后在于对执行的推动和跟进上。 3、英明最重视的是可转移资源的培育和整合运用上。有形资源的投入所带来的增长是投入型增长，是一种极易受到资源增长限制的增长，一般是不可转移的资源，譬如财务资源。而无形资源的培育和整合，譬如知识和品牌资源，所带来的增长是知识性或技术性增长，是可转移资源的增长，所带来的增长几乎不存在什么限制，是可以无限级地增长。 据专家分析，亚洲金融危机的出现很可能就是对资源投入型增长的热衷，和对知识性或技术性增长的轻视所带来的结果。 因此，英明是站在产业的高度，以战略为导向来实现产业资源，特别是与知识有关的可转移资源的整合的，来达到用经营产业目的的。
