爱华网企业运作“三部曲”（一） 作为企业领导，我认为基本素质应该包括三个方面，即看懂企业，熟习经营和精通管理。看懂企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次得“熟习”经营，“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后是精通管理，管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。 企业领导人20%的工作，能带来企业80%的业绩，企业运作的好坏，企业领导人的素质和能力是关键。 不懂企业做企业，就是所谓的不通音律来弹琴，肯定乱弹琴；不熟悉经营做企业，就好象一个蹩脚的司机参加高水平的赛车一样，结果将不言而喻；不精通管理做企业，就好象一个不精通棋艺的棋手一样，很难下出一盘好棋。更何况做企业比弹琴、开车和下棋要复杂得多。看懂企业：企业三懂 看懂企业要从古贤庄子的散文《庖丁解牛》中的三个成语来谈起： 目无全牛——把事物彻底看透，喻指对某一事物彻底了解和把握。 游刃有余——喻指做某件事相当熟练，轻而易举就可完成。 踌躇满志——指对做某件事由于有充分的把握，所以信心十足。 做企业进也何尝不是如此呢？我们的企业领导只有对企业的了解做到“目无全牛”，才能操作起来“游刃有余”，一旦企业在手，自然就“踌躇满志”，信心百倍。 一、懂行业 懂行业要把握行业的特征和结构性分析，主要内容包括： 行业特征：消费品、工业中间品、基础材料工业。消费品又分为普通消费品、耐用消费品。 行业规模：大小（行业共多少收益）、集中和分散程度。 行业市场程度和竞争水平：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断。 行业成长性：成长率多少，高中低各衡量标准是多少？成长原因和面对挑战是什么？ 行业的利润率：盈利率是多少？ 行业寿命周期 ：长周期、短周期或中周期。五年、十年、五十年？ 行业关联度及其替代程度：高中低，容易替代、不容易替代。 行业内企业的分布情况：集中、分散。 行业的核心竞争力：拥有独特的资源和能力。 行业技术来源与传递、行业的区域性转移、进入和退出障碍等。 你只有了解和把握了行业的基本情况，才能把握行业的基本规则和成功的关键要素，才能在行业的淘汰机制中取得胜利。虽然了解行业是困难的，便了解行业是你成功的关键。 二、懂系统 1、系统思考 企业是一个有机系统，有关系统的基本知识如下： 系统的表现特征：结构性、动态复杂性和开放性。 结构性：系统元素分布结构性分布，这种结构性分布决定和影响了整个系统的功能和动态行业。结构的三个层次：事件、规律和本质。要透过现象找规律，透过规律把握事物的真正本质。 动态复杂性：表现在反馈的时间延滞和敏感性效应，敏感性效应表现在放大和调节作用。 开放性：表现系统与外界具有输入输出的交换和交流性，具体为信息流、物流、资金流等。 2、企业组织系统结构的把握 把握企业组织系统，必须重视其对组织结构、行为与变革的了解和把握。 （1）根据组织现状，设计出组织分析模型，对组织目前的现状进行考察和评估，理清现状，把握其组织系统基本特征。
（2）根据组织系统的基本特征，探究其基本的价值取向，即基本假设和组织的心智模式，从而对其进行重新审视和检验，对组织的核心价值观和理念进行整理和升华。 （3）客观理性地对组织系统的关键要素进行分析，用系统思考理清这些关系要素之间的互动关系，以产生关键的决策纲领。 （4）对（2）、（3）中的组织价值评判和决策要素进行整合，找出组织设计的备选方案，并进行评价，有必要时进行模拟。一方面要进行当前产生的效能和所解决问题的能力评价，更重要的是对潜在机会的把握和潜在威胁的对策方面进行评价。由评价而确定优选方案，从而形成正式的组织结构。 （5）组织行为的相关制度和政策制定，并予以对方案的坚决实施。 （6）在实施方案中，及时根据环境的重大改变，进行组织的有效变革，使其行为迅速适应环境的重大变化。 3、企业组织系统的成长、升级和生命周期 （1）企业系统既然是一个有机系统，也存在着其成长性和升级。 系统的成长性：决定于两个方面，一是成成长的促进因素，另一个是成长的障碍因素。当你要推动企业成长时，必须考虑充分利用其成长的促进因素，及时解决成长的障碍因素。这种成长性的促进因素和障碍因素是相当复杂的，要掌握它，必须熟练运用系统的十大基模。 系统升级：是系统从低级到高级的过程，一般系统升级经历初始级、反应级、规律级、系统级，直到优化级。 企业的升级优化，必须依靠企业的相关人员的推动才能实现。 （2）系统的生命周期 系统总是经历由初生、成长、成熟、老化、死亡再到再生，不断循环的过程。 企业的永续经营和基业长青：企业可以通过变革和再造，从而获得重生，避免老化死亡，从而做到永续经营、基业长青。 三、懂运作 1、企业的生命周期和发展阶段 企业的十个生命周期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。 四大发展阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。 企业成长本质：每个周期点和发展阶段，都必须以下一个周期点和发展阶段为目标。作为企业领导，要分清这些周期点和发展阶段，要把握企业的周期点和阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个周期点和发展阶段。 （1）创业阶段：现实中大部分的企业都相对处在初创期，即婴儿期，显然很孱弱，特别需要创业者对婴儿期的责任感，和具有后续资金支持（即营养），才能存活。 •企业领导者在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，在创业阶段找到创业生存点，然后才能使企业寻找起步成长点，才能成功地摆脱艰难的创业期。 •（2）成长阶段：企业一旦找到自身的成长点，所以迅速成长起来。由于成长过快，很可能在成长时再没有像令人沮丧的创业期那种挫折感，所以企业因控制力的不足，造成了许多冲突，往往不断面临诸多危机。 很多成长起来的企业处在成长期，即学步期和青春期，由于这个时期企业缺乏控制机制，容易犯迷失自我的错误，从而盲目投资和扩张，所以特别需要良好的自我控制，即需要导入专业化管理，才能成熟起来。 送给成长阶段企业有三句话：坚决抛弃所习惯的随意管理，谨慎地扬弃过去的经验管理，尝试着要导入专业化管理。 （3）成熟阶段：由于企业渡过了冲突不断的成长期，从而找到了发展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的发展进入了良性循环。但这种良性循环由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。 成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身进行改革和再造。因为俗语说得好，先熟的苹果先烂。企业要学会同时操作两条曲线，即改善现状的同时构建未来。 （4）衰退阶段：企业由于没有能及时适应和把握外部环境的变化，缺乏创新和进取，很可能迅速进行衰退期，而且是毫无知觉的。衰退阶段的企业面临着日益僵化的组织机制、不断下滑的效益和巨大的竞争压力。 面对衰退，企业首先要认清自己，正视现实，找到导致衰退的原因；同时要振作起来，致力于自身的彻底改造，变革就意味着要承受压力，从根本上审视自己的原始假设和原有的心智模式，从学习型组织的运作中找到出路。 2、企业的健康维护 企业既然是一个有机体，那必然存在着健康问题。影响企业健康的因素有六个方面，即健康的理念、健康的机体、健康的行为、健康的年龄、健康的保健和健康的诊疗。作为企业领导，在操作企业时，必须塑造企业的健康机体，并作好各种保健和诊疗工作。 企业短命是因为企业不健康而造的，企业家必须塑造好企业的健康机体，并作好各种保健和诊疗工作。 3、企业的发展建设 分为基础结构和成长结构两大部分。 基础结构包括资本结构、技术结构和管理结构，“地基承载力决定层高”，企业想生存发展，必须重视基础结构的建设。 成长结构包括人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。 人才互补结构是根据管理人才在企业生存和发展中所体现的角色来表现的，即PAEI四大角色，具体为实干家、行政管理家、创新家和整合家，这四种角色推动着企业不断地向前迈进。 战略组合结构包括基本战略、发展和竞争战略、职能战略，战略是通过相互作用而产生威力的。普遍的中国企业在战略方面都有很大的缺陷，很多企业根本就没有战略，因此，完善战略组合是中国企业下一步发展所面临的焦点和热点。 文化层级结构表现在三个层级，即个人层级、组织层级和社会层级，个人层级是以创业者个人为主所产生的影响而形成的文化，一般为个人行为的中小企业；组织层级是以组织化行为而形成的文化层级，一般为大中型企业；社会层级是社会多元利益为主导的文化层级，一般为集团型企业和上市公司，即所谓的社会化企业。企业必须根据其组织规模和特性及时调整其文化，才能有利于企业的生存和发展。以中等规模为主。社会文化层次是企业已经形成多元文化，与社会已融为一体，譬如很多优秀的跨国公司，所表现的是社会化行为。 企业文化层级是相对的，有很多大规模企业仍然保持着个体文化。但社会的发展进步和全球经济一体化，企业想更好地生存和发展，必须提高自身的文化层级，以更好地适应其发展要求。 可想而知，一个小企业不需要社会层级的文化，必须靠个体文化支撑。而一个大企业，如果仍然依靠低层级的个体文化来支撑的话，那会有多危险！所以企业文化层次的提高是企业成长发展必须要费尽心血来营造的。
