爱华网
生命周期——IT业的发展轨迹 在过去20多年的科技发展历程中，技术缔造了一个高速成长并不断分化的朝阳产业，因为技术的进步、市场的空缺，IT产业处于技术驱动下的扩张阶段。一些拥有核心技术的新兴高科技公司的诞生与崛起，为IT产业和社会经济肌体增添了新生细胞。英特尔、微软、雅虎等，因为拥有一项符合潮流的核心技术和产品，顺势而起，改变和影响着当今的IT产业。 根据生命周期理论，可初步判断我国整个IT行业现处于高速发展期的末期，其中，硬件产业基本进入了成熟期，软件产业还处于高速发展期之中。我国软件产业最近几年的发展速度一直保持在30%左右，2001年受国内外环境的影响，发展速度降低为24.9%，这样的速度仍然体现出高速成长的特征。 在IT业发展初期，国内IT企业发展规模小，技术含量不高，产品相对利润很高，家族式经营（包括好友间的合伙经营方式）是企业产生和发展的最主要特征。但发展到今天，大、中、小型的IT企业都认识到，这样的思路和模式已不能适应现在IT业的发展速度。随着中国市场经济的进一步发展，技术和资金将不再是制约企业发展的关键因素，如何制定一套完整、成熟的管理模式，保持企业稳定、可持续性的发展是国内IT企业面临的最主要问题。有人说80年代看深圳，90年代看浦东，21世纪看中关村。尽管中关村具有无可比拟的人力资源优势和研发能力，但IBM大中华区总裁Henry Chow直言指出，中国企业缺乏现代经营理念；缺乏人力资源概念；缺乏合理的公司治理结构；缺乏健全的财务制度。作为正在高速发展的高科技产业，中国IT行业的发展更需要了解技术、熟悉市场、精通管理的全方位、国际化的人才。重复的故事——IT企业面临的共同问题 对许多企业而言，今天所取得的经济成功中，相当一部分并不是深刻了解企业、制定有效决策和执行有目的行动的结果，而往往是成长取代了战略。简而言之，成长就像上涨的潮水，让所有的船只都浮了起来——成长使企业与员工和谐相处，使企业与供应商保持密切的合作关系。繁荣时期的主题是“发展、发展、再发展”，劳动生产率的增加几乎自动转化成为收入的增加和工作的保障；不断增长的市场需求，创造出对额外生产能力的持续需要。但高速增长之后呢？ GE、联想之所以成功，就是因为它们能够不断地把核心竞争力转化为实实在在的市场份额，这种转化的桥梁就是管理。如今，国内有很多小型技术公司，在它们的创业团队中不乏精英，他们很想干一番事业，也有很多机遇，但为什么很多企业都失败了？瓶颈就在管理上。在高速增长过程中，企业积累了相当大的能量，如市场经营、基本管理经验、市场口碑、员工意识、产品、员工技能等等，都有了比较好的基础，只是未能进行有效的梳理。如果能对上述积累在理清理顺的基础上进行排列、重组与改造，将有效提高业绩，实现由技术出效益向管理出效益的转变。 技术型企业往往在某些细分市场中占据优势，基本不存在迫在眉睫的生存问题。但多年的快速发展往往让管理层越来越找不到控制的感觉。这些企业大多数创业不超过10年，它们的管理基本上处于一种自发的状态，像没有修剪过的草坪，公司里岗位和角色的概念往往不是很清楚。例如，一家通讯技术公司经过10年的高速发展，虽然营业额一路攀升到4000万元，但公司更多的还是个体户的感觉，除了产品技术上有明显的优势以外，很多地方仍沿袭经验性的管理模式，管理基础十分薄弱。 如果一家企业想要成长，其高层管理必须愿意并能够改变自己，改变自身的作用和行为。高层管理是企业进行成长管理的控制性因素。这一点讲起来容易，但想做好却很难，因为必须做出改变的人，通常也是使企业取得目前成就的人。托马斯·沃森认为：如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。所以，想要成长的企业须以实现成长后的水平，来支持各项关键活动。否则，它将在最关键的领域缺乏必需的资源与能力。一个有成长雄心的中小企业要“像大企业那样行事”，高层管理必须很早就开始着手准备变革。 企业在完成从0到1的积累之后，要向1到5、5到10的目标跨越，这是对企业整体实力的一个考验，而整套管理体系则是获取整体实力最重要的一个基础框架。但是，新的管理体系的落地生根，必然充满了反复与艰辛。创业团队对管理的普遍认识往往是：“这么小的公司，一年也就几千万元的生意，每个项目都在大家眼皮底下，根本不需要什么管理框架。管理只会降低服务效率。”更何况改革要涉及到企业内资源的重新分配，甚至会冲击到部分人的利益。大家习惯了随意性很大的粗放式管理，现在突然要改变，必然会有阻力。而且，由于基础管理人员对此理解不深，在执行具体环节时，不是觉得无从下手，就是容易受人情等因素的左右，致使很多事情无功而返，管理并未发生实质性改变。 例如，新锐互动公司总裁前后用了6个月的时间整合完毕公司的管理、业务框架，而 “对技术富有敏感性”的创业团队却用了整整1年的时间，才完全接受了“企业所有的问题都是管理问题，而管理的基础是计划”的理念，通过一个管理架构把“2/8原则”（只有20%处于有序控制之下，80%的事情处于无序状态）转变为“8/2原则”（企业80%的事情在管理系统中，有条不紊地运转，只有20%处于变动状态中）。寻根溯源——如何解决问题 为什么先进的管理理念、管理技术在很多知名企业纷纷折戟？这往往不是理念、技术本身的优劣之分，而是管理基础薄弱的问题。更何况，观念的注入、管理体系的良好运行都不是一朝一夕就能完成的，需要一段时间的磨合才能发挥作用。而只有在解决这些基本问题之后，以此为管理平台，或者根据企业的未来发展，重新制定发展战略，并对各功能模块（如人力资源管理、企业文化等）作相应的调整；或者在现有的战略框架之下，对各功能模块做全面的梳理与诊断，发现薄弱环节，进行强化或提升。 俗话讲，牵一发而动全身，那么，内部管理的整合或者管理平台的提升应该从何入手呢？如果把企业视为一个有机的系统，由于它并非线性的结构，没有明确的起点和终点，因此，以哪一个环节为切入点要受动机、时机、内外部环境等因素的影响。在战略规划的循环过程中，一个重要的依据就是：第一步做什么取决于从哪里开始。类似地，基于对各种影响因素良好的综合判断，确定从哪里开始，这就展开了内部管理整合的第一步。 最近，我们接触了一家软件公司，该公司技术力量雄厚，过去的业绩及未来发展前景都非常好，但公司老总却敏锐地意识到内部管理方面问题多多，必须突破这个瓶颈。面临诸多的问题，如缺少统一的管理思想、专业管理人才匮乏、薪酬体系不合理、内部流程不畅、尚未形成有效的激励约束机制和强势的企业文化等等，是头疼医头、脚疼医脚，还是眉毛胡子一把抓？我们认为这些都是表象，只有寻根溯源，透过现象发现问题的本质，对症下药，才能一通百通。根据以往的咨询经验，我们认为这家软件公司的第一要务是：在完善公司治理结构的基础上，理顺内部流程。为什么呢？ 随着企业规模的扩大，由几人扩大到几十人、几百人，面临的最大问题可能是治理结构问题，主要表现为人情管理与制度管理并存。在企业的历史发展进程中，创业团队的个人能力与人格魅力使企业迅速扩张，同时也形成了一定的人情管理；随着员工人数的迅速增加，制度管理渐渐形成，成为企业的管理基础。但由于人情管理的影响，制度管理的效力被大大削弱，人情管理与制度管理的相互作用导致了管理流程、业务流程的不清、不畅，从而引发了发展战略、组织结构、薪酬体系设计、激励机制、企业文化等诸多方面的问题。 因此，从公司治理结构入手，可以解决所有权与经营权的分配、谁在什么状态下实施控制、如何控制、风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样一些问题。理顺治理结构之后，对公司发展战略重新进行梳理，据此对组织结构作相应的调整，进而实现管理流程、业务流程的清晰与畅通。拔出萝卜带出泥，找出问题的根源所在，其他的一切症状也就迎刃而解了。此时，就会发现原有问题重重的局面不复存在，只需针对个别问题寻求解决方案。 而一家合适的管理咨询公司的进入不啻为一种动力，使企业可以实现对外部资源的应用，从而获得自身的发展。但外脑既不是包治百病的灵药，也不是装点门面的花瓶，所谓的外脑也要通过内脑才能起作用，内部管理仍是企业发展的根本条件。 作为众多外脑之一，管理咨询的作用有显性、隐性之分，直接、间接之别。显性作用在于，咨询公司能够从客观的角度审视企业，通过前期的诊断和沟通，了解企业的需求或问题所在，提交相应的解决方案；隐性作用在于，企业自身的资源是有限的，而且“术业有专攻”，咨询公司的介入可以使企业花费相对较少的精力和成本，获得更广泛的社会资源。直接作用是协助企业完善现有管理平台，提高整体管理水平；间接作用是咨询的过程不仅仅是提交解决方案，还体现为贯穿整个过程的知识的转移、理念的传达，加强企业管理的自我提升能力。咨询是一门科学，更是一门艺术，在咨询技术日渐趋同的时候，选择管理咨询公司的唯一标准是适合、适当、适用。由此及彼——明天在哪里 技术性的企业也是以盈利为基础的，它必须具备整体的持续学习能力、创新能力，并不断新陈代谢，保持有张有驰的活力。在全球经济一体化、市场竞争白热化以及知识经济加快发展的态势下，企业面临着环境快速变化的挑战。这一挑战要求企业不能再像过去那样被动的适应，唯一的选择就是使企业拥有“学习如何去学习”的能力，这是未来经济社会中，企业保持旺盛生命力的重要因素之一。
