爱华网一个博士，一个跨国公司在华研发机构的最高管理者，一个医学影像领域的专家学者，一个上海交通大学的兼职教授、博导。这众多的身份集于一身，让人在头脑中描绘出一个严肃的不苟言笑的形象。事实上，具有多重身份的Carestream Health（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理张继武博士，却是一个和善的谈笑风生的人，也是一位懂得善待员工的好老板。张继武，2003年加盟当时的柯达医疗，并一手组建了柯达医疗全球研发中心，短短几年时间，带领研发中心从一个人发展为目前的200多人，并且成为柯达全球最重要的研发机构，曾经被时任伊士曼8226;柯达北亚区主席兼总裁的叶莺女士盛赞：“宛士杰的PDC和张继武的HG R&D Center在柯达全球各个业务部门都有极佳的口碑。他们的团队里博士如云，他们的成果都有最亮的光环。”从学者到企业家，从科研阵地最前线到跨国公司高管，从单打独斗到带领一个庞大的团队，短短数年完成了多个转折，这一切是怎样做到的？又有怎样的感悟？我们跟随张博士来寻找这中间的奥秘。从土博士到洋高管
王培培：从一个土生土长的博士到现在跨国公司的高管，您认为这其中最重要的成功因素是什么？ 张继武：首先，我没有觉得自己多么成功，可能对大多数人来说，能够做到现在这个程度比较不容易。我是国内读的硕士博士，也就是土博士，当然不是没机会出国去读书，只是当时不太想出去。我在做博士论文时，是和美国约翰霍普金斯大学合作的（注：约翰霍普金斯大学的生物医学工程专业全美排行第一），博士毕业后就在IEEE（国际电子电气工程协会）上发了两篇文章。这一路走来，中国土生土长的博士能够做到跨国公司的这个位置的确很不容易，因为据我了解，大部分这种职位都是海归博士或者外籍人士。但我自己没有感觉到这就是所谓的成功。aihuau.com其次，在这个经历中间，也很难总结出什么规律。如果非要说一些心得的话，我认为有一点很重要，那就是踏实。我给团队的定位是：诚信、务实、团结、创新。社会上有很多人，基本可以分为4种类型，一种是会干会说的，这种最理想的；一种是会干不会说的，这种是需要关注的；一种是会说不会干的，这种是需要小心的；也有不会干也不会说的。事实上，我属于那种会干不会说的人，尤其是自己的performance向上传达的时候，不是很擅长。当时这些年感觉到，踏实是一个很重要的品质。做事情很多时候都是出于一种本能和责任心。无论是否喜欢，都努力去做好。我母亲在这个方面对我的影响很大，她常常跟我说，干活不要惜力气，力气是能够长出来的，其实付出的时候，生活都在回报你。比如我读博士的时候，用两年的时间完成了博士的学习，基本上是全校所有同期的博士中第一个毕业的。那时我在每天工作12小时，节假日不休息的状态下，努力工作了两年，这种努力让我的文章能够发表在IEEE上，并且可以提前毕业。 王培培：博士毕业之后您曾经在东大阿尔派担任总工程师，为什么后来会加盟柯达来负责研发中心的组建工作？ 张继武：从西安交大博士毕业后，选择去东北大学做博士后。当时东大阿尔派的老总刘积仁选中了我，希望我可以去他那边做博后。这实际上是我人生的一大转折点，其实自己对科研非常喜欢，曾经把科研作为终身理想。但是到东软后，发现企业的科研不是自己以前理解的那种。我跟刘老师申请想做一个长期的项目，而他告诉我在企业里两年就算作长期项目了，这让我很意外。实际上，这也是我从科研到产业科研的转变。在东软期间，我做了很多的工作。所有这一切，唯一的特点就是尽力做好。第二个感受，就是刘老师对科研非常重视，对扎实的人很重视。按理说，我应该博士后出站，但我在出站前就被提升为总工程师。这一点其实也说明，在这种商业化的社会，越是踏实干活的人，越是能够给企业带来价值的人，越更有机会。在转向产业科研和产业科研管理之后，心里也有一些迷茫。2002年，我拿到了一个中国科学院对杰出人才的资助项目，于是和刘老师商量，想离开东软，继续回去做科研。刘老师和我谈了很长时间，一直挽留我，当时怀着对科研的热爱，我离开了东软，当时不想再进企业，就想去搞科研。到柯达来其实是挺有趣的一段经历。当时有一位追踪我两年多的猎头公司找到我，说柯达医疗准备在中国招募一位研发中心的总监，选了很久都没有合适的人。他们差不多在1000多个候选人的资料里挑选了10个进入最后的面试阶段。我也在其中。但是，我当时不是很想去。猎头朋友极力邀请，说一来算是帮他的忙，二来要给柯达的高管看看中国是有合适的人才。于是才答应过来面试。接触下来，柯达的文化还是很不错的，当时CTO和CEO不断和我谈，总体感觉这个机会还是很有挑战性的。于是答应到柯达来。王培培：到柯达研发中心后，您是怎样来面对这项“从无到有，光杆司令打天下”的挑战？ 张继武：当时，柯达主要是想观察一下是否适合在中国做这件事情，研发中心只有一个我一个人，的确是光杆司令。我们研发中心的运营模式有点类似于外包公司，柯达有很多business unit（业务单元），我们需要自己去寻找机会，和业务单元谈项目，自己养活自己。这是一个逐步证明自己的过程，我们在开始就把很艰难的研发项目完成的非常漂亮，后来也慢慢赢得了总部的认可。某种意义上来说，人数的增长可以作为业绩的指标，因为只有赢得足够的经费才能够去养活那么多人。后来我们做的工作超出了柯达高层的期望值，当时总部给我的目标是3年发展到40多人，而在3年后我们就达到150人，现在已经是200多人，并且正以每月近10人的速度继续增长。其实在加盟柯达时，尽管觉得这是一项挑战，但并没有想太多，没有把风险想得太严重，就直接去做了，所以这样反而很容易去成功。
