爱华网2003年国庆节，我前往新加坡参加荷兰合作银行举办的亚太专家论坛，期间，我特意去拜访了达能亚太区总裁易生门。此前早就听说易生门是个很强势的人，下属企业若达不到30%的增长，总经理就得走人。我去的那天，易生门精心准备了晚宴，饭菜可口、气氛融洽，但在谈笑风生间，我总隐隐感到一丝丝凉意，我预感到“这不是一个好对付的生意人”。
2003年12月，易门生来中国，我再次接到了会面的邀请。他只请了我一人，我心里有点不安，还是约了副总裁兼党委书记吕公良一起前往。到了约定地点后，秦鹏陪着易生门已在等候。酒过三巡，易生门开始进入主题，他提议说达能要求和光明建立酸奶合资公司，以促进酸奶更快地发展。易生门虽说是要促进酸奶发展，但背后的另一层意思却是要消除光明酸奶这个品牌。吕公良先接了这招，婉言回绝了他。易生门不依不饶，继续抛出他的方案，他提议酸奶的合资公司可以由光明控大股，也可以继续交给光明经营，只要能成立合资公司。吕公良又回了过去，说目前光明的经营模式是最好的，能让两个品牌的酸奶都迅速发展，没必要建新的合资公司。如此坐在一起，气氛虽然不激烈，但已经充满了火药味，于是我们客气地握手言别。之后不久，秦鹏借着光明乳业第二次董事会的机会，和我单独聊了建立酸奶合资公司的必要性，我再次婉言谢绝。 2004年6月，秦鹏陪同易生门到光明乳业访问，我和战略发展总监陈延武接待了他。寒暄之后，易生门开始滔滔不绝地讲起他的经营观点来，他从乳品业的大势说起，讲到伊利、蒙牛正在快速追赶光明，指出表面安全的光明实际上已危机重重。之后，易生门此行“演讲”的高潮到来了：他开门见山地说要告诉我们一个“Sad Story”（悲伤的故事），这个故事就是达能收购乐百氏的过程：乐百氏在何伯权的带领下形成了一定的品牌，但却没有形成规模，如果单打独斗，肯定不是娃哈哈的对手。因此当达能得知他们在和雀巢谈合资时，就插进去收购了乐百氏，因为乐百氏和雀巢合并是达能不能容忍的。收购后达能面临着很大的风险。因为几十年积累下来的知识经验是不可能在几天或是几个月里让乐百氏的经营层所理解和接受的。如果经营层无法接受，那么达能的知识、技术也就无法输入，投资也就会变为零。达能经常挂在嘴边的一些理念，比如了解消费者的需求、开发消费者需要的产品、用真正的市场方法来运作等等，并不是那么容易做到的。不是乐百氏的管理层不想做，而是没有能力去做，因为要改变他们的思维是很难的，尽管他们都是好人。在乐百氏经营层全体离职后，达能掌握了经营权，真正地依靠满足消费者的需求来运作企业。达能开发了功能性饮料，推出了产品概念，花费了大量的市场费用，最终得到了消费者的认同。脉动饮料（普通饮料价值的4倍）光广告制作费就有300万美元（邀请李连杰拍摄），同时在10个重点城市投入了7000万美元的广告费，在6个月里形成了1亿美元的市场规模，未来这个产品可能有2亿~3亿美元的市场，即便如此，每年还需继续投资3000万美元做广告。因此，达能的酸奶业务也必须这样发展，如果想得到达能的知识技术资源，就必须让达能来掌握日常经营权，并保证达能经营权的稳固性。未来10年里，达能要在中国投资10亿美元，占领中国40%的酸奶市场，因此希望你们尽早考虑股权结构的调整，将经营权交给达能。如果由达能掌控经营权，达能将保证光明在酸奶方面的收益不低于目前的水平，如果低于目前的收益，达能将予以补足。 最后，易生门强调，只有在达能拥有经营管理酸奶业务权利的前提下，达能才会带进成熟的知识技术。达能有十多个在世界许多市场上都很成功的产品，但这种商业知识的输出必须是内部化的，达能不会考虑交给光明的团队来经营这些产品；达能并不在乎投多少钱或承担多少前期亏损，达能董事长交给他10亿美元，让他发展中国的乳品市场。光明作为上市公司必须考虑股市的需求，但达能也必须考虑证明其业务在中国的实现；双赢的方案只有一个，就是由达能掌控经营权并带来知识技术；光明形成规模，获取利润，赢得资本市场的青睐；最后一点是达能最在乎并优先投资酸奶业务本身，如果在光明股份上也能增大投资那当然最好。光明的经营班子做得很好，但只代表过去，不代表未来，因此光明乳业的经营应交给达能…… 我耐着性子记录了他近两个小时的讲话。如果世界上还有不知廉耻这回事的话，这不就是不知廉耻吗？大白天是否真会有人说梦话！如果世界上还有强盗逻辑的话，这就是典型的强盗逻辑。我曾经不止一次地在书中看到过对强盗逻辑的描述，此刻我感同身受。当易生门讲完了他的故事后，我脑子里原来还残存的一点点对达能的期望、好感都彻底烟消云散了，在怒不可遏的情况下我丢给易生门几句话：我们两个公司的合作都有合同和章程，我们所有的一切都是在法律的框架下进行的，而不是你单方面的随心所欲，光明和我永远都不会成为你们下一个“悲伤的故事”。
