爱华网小天鹅的成长历程及资本之路走到今天，其中的成功与失败，相信只有与小天鹅共同成长的人讲述其成功与失败，才最耐人寻味，也最有含金量。 原小天鹅副总裁徐源对小天鹅的今天状况表示不便发表任何意见，但对于小天鹅一路走来的成功与失败，却很愿意说出自己的看法和观点。 “小天鹅不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而小天鹅与美国GE的合作却在2007年9月得以升级，其背后有哪些鲜为人知的体验？有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅，能给我们哪些启发？谁能想到，两个企业长达6年的合作，始于8年前一次偶然的堵车。”徐源在此说的是小天鹅与GE的一段传奇。aihuau.com 小天鹅与GE的“无巧不成书” 1999年的冬天，昆明一家酒店里，一场商业论坛正在举行。 按照会议日程，时任小天鹅集团副总裁的徐源是当天第二个发言嘉宾，排在他前边的是美国通用电气（GE）中国投资部总裁陈家树。不巧的是，当天堵车，陈家树迟了一点，偶然成了徐源的听众。 就是这次偶然的机遇，打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候，陈家树对徐源说：“徐先生，您的企业理念不错，看来我们能探讨做点生意了。” 两年后的2001年，GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准，双方一拍即合，共同研发，真正意义上的合作由此开始。
2005年底，二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%，以贴牌形式与GE并肩战斗； 到了今年9月30日，小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE（中国）。双方的合作进一步升级。在新的合资公司，有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入，而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。 “小天鹅与GE先前的合作，尽管是贴牌方式，却不同寻常，也不同于以往购买技术和设备的合作。”徐源对媒体说。他作为双方合作谈判的亲历者，如今回忆起来仍感受颇深：“这是全方位的合作。从产品选型开始，小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中，小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理，以及什么是世界级的质量管理。” 徐源将其称为“不仅买来了治病的药，也买来了处方”。或许正因为如此，如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明：拥有了核心竞争力，即使与强势跨国企业合作，中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中，这一案例格外鲜明和有份量。 GE消费与工业产品集团相关负责人在接受媒体采访时表示：“通过与小天鹅签订合资协议，GE可以更深入地把自己对质量和产品的高水准追求传递给全球的消费者。由此也确保GE能拥有一个生产高竞争力产品的平台。”而GE董事长杰夫.伊梅尔特也曾在公开场合表示：“小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。它们的产品质量很好、成本低，有较好的创新意识，而且工艺相当优秀。” 长达8年之久的接触，步步升级的合作，两个战略合作伙伴用实际行动勾画出了怎样的合作轨迹？对有着曾与十几家企业合作历史的小天鹅来说，在诸多的战略合作中有着怎样的心得和体会？ “抢”到的机遇 小天鹅与GE的合作尽管带有偶然色彩，却并非是简单的“撞大运”。事实上，前期的铺垫长达两年之久。 在那次商业论坛半年之后的2000年5月，GE总部派出8位工程师来访。他们既参观了工厂，又详细地和小天鹅的高层们交流了一些管理问题，诸如：小天鹅洗衣机产量从3万台，到10万台，再到100万台，其中遇到过哪些质量问题？又是如何改进的？第一步改进到什么程度？之后又是如何继续改进的？他们甚至看了小天鹅的质量改进记录。但一直到握手说“再见”时，订单的事对方却只字未提，这让小天鹅颇感失望。 又过了半年，GE终于发出合作信号：请小天鹅空运一台洗衣机样品到美国，并主动承担运费。但不巧第一台样品运过去后就摔坏了，好在第二台样品顺利抵达。期间，小天鹅为此付出的成本总共不过400多美元。 正是这400多美元，为之后的合作真正奠定了基础。2001年，双方的合作正式开始了。第一步，GE派了8个工程师来查，确认小天鹅具有生产这种产品的认识和能力，第二步，紧接着又派5位美国专家以及小天鹅的工程师共同组成了一个十几人的小组，从产品定型开始，进行大容量滚桶洗衣机的研发。2003年，十几人的小组变成了一个独立的部门，开始进行产品试制和小批量生产。
