爱华网在这一过程中，GE的审慎和专业精神给徐源留下了深刻印象。 “美国人和我们的思维方式不一样，他们首先考虑的是风险。”徐源回忆说。当小天鹅把开发设计的理念和流程做好之后，GE马上从德国和意大利等国找来专利专家进行鉴定：类似的东西世界上有没有？这是否会侵犯别人的专利？为此他们不惜花费大量时间。为了符合美国消费者的消费习惯，GE又把各国专家做出的方案拿到美国进行检验和调研，最后才选定了产品型号。而这当中，已经充分考虑到各类消费者的情况，并落实到了诸如玻璃门的设计这样的细节——因为美国不少年轻女性有留指甲的习惯，不能让她弄坏了指甲。 接下来，加工中的参数如何确定？每调整一个零件，就牵一发而动全身，一个个试验搞下来太慢。而GE有现成的六西格玛，于是小天鹅的管理人员，甚至包括配套工厂的人员都参加了相应培训。aihuau.com “六西玛格的学习应用，不能叶公好龙。”徐源深有感触地说，“这些系统问题一解决，我们很快在几万个数据中找到了最佳参数。而如果没有工具，靠我们一个个做实验，恐怕一辈子也做不出来。” 经过几年的努力，产品终于出炉，并通过了GE的标准检测。当小天鹅咬牙报了价格，GE却一分钱都没还。“双方都应该有合理的利润，我们不愿意因为价格而损失了产品质量。”GE如是说。 2005年底，“小天鹅通用电器公司”正式成立，工厂投产，为GE贴牌生产滚筒洗衣机。双方的合作初见成效。 不仅要“药”，更要“处方” 与GE合作的初见在效，让徐源深切感受到与国际巨头合资，不仅要“药”，更要“处方”。 2005年2月，美国规格最高的家电展——拉斯维加斯国际家电展开幕，世界一流家电商云集。作为展览会惟一的洗涤类新产品，小天鹅与GE联合设计开发的10公斤大容量滚筒洗衣机在最显著的位置展出，吸引了众多订货商的眼球，并获得了几万台的订单。一炮打响！半年后，依靠GE针对消费者的持续沟通和推广，订单量上升到20多万台。 滚桶洗衣机产品甚至转变了美国人的消费观念——以往，美国人习惯于使用搅拌型洗衣机。但美国政府提倡节能，GE本身没有洗衣机工厂，但作为美国的支柱企业，GE认为自己有责任开发出节能的产品，这也正是它与小天鹅携手的初衷。在美国，这款产品的广告非常清楚：“买这款洗衣机，等于12年不要钱”——因为12年节约下来的能源正好是洗衣机的价钱。而且每销售一台洗衣机，美国能源部便奖励100美元，厂家则把这种奖励转移给了消费者。这正是一种促销的好办法。 尽管此时，小天鹅与GE的战略合作还停留在OEM阶段，但小天鹅却收获颇丰。无论从研发还是生产，双方都实现了真正的合作，而非单纯地接定单，这为小天鹅日后实力的壮大也奠定了良好的基础。而把握质量、注重细节、运用工具等观念的学习也让小天鹅打开了思路。 GE创造市场的做法也让小天鹅大受启发。而且，GE是先让消费者接受产品，然后果断投入进行批量生产。而当时的中国厂商还习惯于先将产品小批量推向市场，观看消费者的反响后再大批量生产。后一种做法往往使仿制品很快跟上，大大地损失了利润。事实上，这并非小天鹅第一次与外国企业合作。早在1992年，小天鹅就曾与美国格栅公司合作成立过合资公司，此后还与日本、德国等多国大公司展开过合作。但都只是从对方那里买来工艺和设备，按照他们的要求做，就好像买来了治病的药，却没买来处方，以后还得不断重复的买药。这样重复多次，仍无法形成自主能力。 而在合作中拿来“处方”，并培养出具有自主开发能力的人才，才是小天鹅的诉求。与GE的合作，恰恰是达到了这一点。 切莫种下毁灭的种子 2006年，小天鹅通用电器公司为GE生产滚筒洗衣机25万台。GE董事长杰夫伊梅尔特对此次合作也公开赞赏：“双方都很成功。我们都能实现各自的目标，创造双赢的局面。” 但更多的合作都没能如此顺利。 “惯例”是，合厂容易合心难。历经小天鹅与中外企业间战略合作谈判，并参与多家合资、合作公司管理的徐源，更是深有感触：“可以说很多合作失败，是在开始就埋下了毁灭的种子。只要有适宜的条件，种子就会发芽。” 如何才能避免埋下毁灭的种子？如何才能达成合作的双赢？ 小天鹅的经验是： 第一，合作和技术引进不仅要引进硬件，也要引进软件。 八十年代初，中国引进了13000套洗衣机关键件，其中8000套在小天鹅。这8000套虽然都卖掉了，但很多难题都没有解决。此后的小天鹅在与日本松下的合作中不仅引进了硬件，又花59万美元引进了软件。当时，国内引进日本散件模具的工厂有12个，花费上亿美元，但后来大都销声匿迹了，原因即在于没有引进软件，无法形成自我设计开发能力。 第二，不同国家、不同企业间的文化不同，思维方式也不同。但只有合作双方都有一个长远的打算，才会有合作的基础。 小天鹅与西门子早在1994年就开始了合作。当年西门子进入中国时曾连续亏损了7年，但他们不断反思，到底错在哪里？要不要继续与中方合作？最终西门子认为错在己方，甚至撤换了中国总部的副董事长。2003年，西门子决定将与小天鹅的合资公司产量增加40%，按传统的思维应该是招人进设备，但西门子请来了罗兰 贝格咨询公司进行定职、定岗，最后企业不但没进人，还减少了21个人，设备也没增加，只是对岗位进行了合理调整。这些理念让小天鹅获益匪浅——诚心诚意把合作企业搞好，才能有双方梦寐以求的利润，而不应一开始就只想着利润。 第三，引进国外先进技术，从而得到市场和利润，几乎是所有中国企业开展战略合作的初衷，但一开始不能步子过大。 1995年，小天鹅引进了日本的模糊型洗衣机，相当先进。可以看水的浑浊度决定洗涤次数，还可以用电脑控制衣服量和水量的关系。但中国大多数地区的水垢都比较多，模糊型洗衣机根本没法分辩衣服是否洗干净了；而且当时国内还不能生产配套的电机，用电脑控制衣服量和水量的关系根本无法做到。直到了2000年中国有了变频电机，小天鹅才得以把模糊洗衣机的功能完善起来。可见，引进太超前会带来很多问题，不仅影响到合作企业的利润，甚至会影响到合作双方的信心，乃至误解。 第四，在合作中，必须正视双方的差异，利用有效沟通手段，建设好的机制来保证双方的沟通和合作。 1994年，小天鹅历史上第一次与外方的董事会足足开了81个小时，合作双方针锋相对，身心俱疲，都觉得很受伤。之后徐源等人总结了经验，加强了董事会前期沟通，在董事会开会前的一个月就先行讨论一次预案，争取回旋余地，以避免在董事会上激化矛盾另外，尊重对方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鹅曾想盖一座办公大楼，但一些合作外方却说：如果你们真的要盖办公大楼，我们就要考虑撤资了。因此尽管盖大楼的决议已经通过，却一直没有动工。 在中国公司，人们习惯于上级命令，下级服从，即使上级很没有道理。而外资企业则不同，上下级之间，以及决策过程中的矛盾会借助于独立董事和第三方中介进行调查，然后决定谁是谁非。为了从机制上解决类似问题，小天鹅股份公司成立了两个委员会：一是决策委员会，企业的投资项目等在委员会讨论，若经否定就不再拿到董事会上讨论；二是薪酬委员会，决定高管的工资等都由民主决议形成。 任何战略合作都像种一粒种子，既要考察土地的肥沃与否、种子的优劣，还需要在此后灌溉施肥。而之前的准备无疑最为关键。中国企业往往因为缺资金、缺技术而饥不择食，匆匆忙忙选择合作伙伴，更有些企业认为外方不了解中国的法律，也不了解国情，自己可以换汤不换药。但实际上，跨国公司进入中国，往往都对政治、经济、法律及人文环境有过深入的调研，对战略合作有自己的考虑。娃哈哈与达能案的出现，就对此敲响了警钟。
小天鹅不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而小天鹅与美国GE的合作却在2007年9月得以升级，其背后有哪些鲜为人知的体验？有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅，能给我们哪些启发？
