爱华网目前国际联号占据中国酒店市场的半壁江山是不争的事实。迈点网上的新闻，不是今天洲际开业了，就是明天喜达屋签约了，接着后天雅高封顶了，国际联号强势地在中国这个号称最具活力的新兴市场上迅速推进。按这个印象，应该是神州遍地是联号，转个身就有家喜来登，再迈两步能碰上家万豪。
然而事实如何？数据显示，在拥有数千家星级酒店的中国市场上，国际联号仅几百家，在华扩张最凶猛、规模最大的洲际、喜达屋等集团也就100多家。我想这个时候很多人会沉默，一边是巨大的酒店数量差距，一边是更加巨大的品牌影响力的差距。
与此同时，在品牌化、集团化路上或快跑或竞走的本土酒店，也坚定地提出了民族酒店建设，这个会是相当长一段时间内不变的主题。笔者作为中国酒店行业发展的关注者，在这里和大家一起探讨一下，本土酒店团队中谁能扛起民族酒店大旗。
一号选手：星级酒店团队
从80年代陆续发展起来的国内星级酒店集团主要是这三类：国资专业队，系统内酒店，民营专业队。
国资专业队拥有强大的背景和明显的资本优势。这些酒店管理集团都是各个省、市经过资产划拨等形式整合而成的。他们承接了过去政府接待体系的物业和框架，并随着中国酒店业的发展在机制、管理和资本运作等方面不断改革。例如首旅建国、锦江等集团，一方面拿出部分物业和国际品牌合作，或委托管理，或合资（合作）经营，以期学习他们的管理，另一方面边学习边实践，也接收委托管理，并输入自己的品牌。这些集团主要是在资本上占尽优势，除了有上市融资渠道，还有地方政府和国资给予的资产划拨。这些酒店在高端豪华领域与国际酒店无法相抗，但在3-5星级的领域中还是很有竞争优势的。
系统内酒店一般都是各个系统或者大型国有企业内部建造的，常用于企业内部接待。这类酒店规模庞大，有的是委托国际品牌管理，有的是自建品牌管理，资质方面也是参差不齐。这两年政府一直在推行“央企重组”，虽然推进过程难度很大，但是3-5年的时间必定能够完成，到时候这部分酒店将作为主业发展，通过划拨成为一个更大的集团，参与到酒店业中来，即转化为具备一样特质的国资专业队，他们同样具有很大的竞争力。
民营专业队不像以上两类酒店有国家和政府这方面的优势，基本上都是白手起家的，所以拥有强大的生存能力和竞争能力。但民营专业队最有竞争力的经济型酒店而非星级酒店，虽然也在高档、豪华领域中高端酒店领域努力，但竞争力不高，虽然偶尔会有亮眼的单个酒店，但整体在高端酒店的竞争力不大。
迈点品牌指数MBI数据显示，4月国内酒店集团的品牌指数平均是10左右，即使是TOP5也就在15-30打转，和联号70-90的指数区间相差甚远，但同样也意味着进步空间足够大。总体来说，国内星级酒店集团拥有强大的资本，还有不少拥有国家背景，在酒店建设方面很有实力，并拥有相对完善的管理体系。同时本土星级酒店相较联号还有本土优势，对国内住客的需求更为了解。笔者对星级酒店团队还是充满信心的，都说十年磨一剑，国内星级酒店集团发展三、五十年了，一定能磨出一把宝剑。
二号选手：经济型酒店团队
经济型酒店团队是中国酒店业中一股强大的力量，其不乏许多优秀的人才和优质资本。经济型酒店中的佼佼者，如家、汉庭、7天、锦江之星在行业内均有一定的竞争优势，也具备了相当的规模。这些企业一般有杰出的企业家参与其中，引入专业化管理团队，在资本、公司治理、薪酬机制等方面都已经和国际接轨。
迈点品牌指数MBI数据显示，4月经济型酒店品牌风云榜前10的平均值是84.6。其中TOP3的如家、汉庭、锦江之星的品牌指数依次是222.96、162.27、132.9。4月经济型酒店的品牌指数大部分突破了一个新高，虽然其中不乏一些负面因素的影响，但从近半年的数据可以看出其自然健康增长的成分很大。
近日，如家、汉庭、7天等经济型酒店发布的一季度财报显示，7天唯一保持业绩盈利，如家亏损额至1亿元，汉庭亏损收窄。同时近期经济型酒店的负面新闻也一直不断，先是如家、格林豪泰曝出“毛巾门”，后有汉庭、莫泰168等酒店被披露床单与医院床单混洗。这些负面报道对酒店品牌的伤害很大，同时对于这样的事件，酒店应该予以重视，并在第一时间做好危机公关。以上这些情况均反映了经济型酒店的发展遭遇到瓶颈。规模庞大、房价便宜是经济型酒店的两大优势，同时，经济型酒店不能继续不顾一切追求规模效应，应该重视品牌的健康发展，做好品牌建设，提高竞争力。
三号选手：单体酒店团队
国家旅游局公布的《2010年度全国星级饭店统计公报》显示，截至2010年底全国共有一星级酒店297家，二星级酒店4612家，两者共占全国饭店总数35%。而这部分一、二、三星级及三星级标准的酒店普遍是单体酒店，由此可见，单体酒店的数量是不容忽视的。一位业内人士曾用“哑铃”来形容国内酒店业的发展态势，而“哑铃”中最为“单薄”的部分，就是境地日益艰难和尴尬的单体酒店。可是，数量庞大的单体酒店为什么处于尴尬的位置？
此间的原因就在于单体酒店的数量多归多，却是一盘散沙，各个酒店拥有的资源也无法共享。鉴于这样的情况，单体酒店成立联盟的呼声此起彼伏，各类型的联盟也相继成立。但结果是这些联盟总是雷声大、雨点小，往往到最后无疾而终。对此，单体酒店需要思考的是两个问题。
一是，单体酒店联盟为何总是无疾而终？无论是何种联盟都是因利而起，单体酒店联盟也是因利益增加而缔结，自然利益如果减少了就会引发解体。大多数联盟流产或失败的原因在于，没有能够给酒店带来实际的利益，未能带来酒店客源的提升，只是看上去很美，真正实行起来只是一场空。
二是，什么样的联盟能让单体酒店成功突围？有业内人士提出了4点。一、成功的酒店联盟需要有一个基于加盟酒店核心业务需求的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。二、联盟必须为其成员提供先进的管理技术和信息管理能力，并实现技术资源的共享。三、联盟必须确立联盟成员间的竞合关系，确立规模化优势，避免成员间相互削弱的市场竞争。四、通过专业的第三方运作来建立联盟支持管理体系，而第三方必须参与甚至主导产业价值链的搭建。
自第一代的酒店联盟出现后，各种形式的酒店联盟都先后出现，但是真正能坚持到现在的所剩无几，主要还是因为联盟没有明确建立的目的，大部分的联盟还是处于一个酒店之间友好竞争关系的层面，没有上升到酒店经营管理的高度。相信只要找到适合的酒店联盟，单体酒店必能打破现有困局，脱离前后夹击的尴尬位置，而且一定能爆发出惊人的力量。
总体而言，这些本土酒店的选手都拥有各自的优势，同时也面对着不同的瓶颈，在竞争越来越激烈的中国酒店市场中占据着相当的份额，无论哪个团队都不可小觑，但是到底谁能扛起民族酒店大旗？一切就让市场来检验。
