爱华网1+1<2：“内容为王”难敌“渠道钳制” 这次合并按照双方的设想来说应该都是满意的：光线传媒通过这种方式借壳上市，而华友世纪则给别的SP们指出了另外一条康庄大道。 然而合并后的新公司，虽然既有音乐、游戏，又有电视、平面、广播、户外媒体等内容，看似很全面，但是各项业务都是散弹，并没有产生化学作用起到质的变化。新公司依旧没有改变自身在产业链上的位置，仍然缺乏渠道话语权，并没有产生1+1>2的效果。 既然掌控不了渠道，那么就一定要垄断内容。在对节目内容的垄断经营上，国际四大唱片集团把这一模式发挥得淋漓尽致，很值得华友光线借鉴。四大唱片凭借对版权的垄断优势就可以和渠道为王的运营商抗衡，现在已经垄断全球70%的唱片市场，他们利用垄断百年的版权库和旗下大牌歌手的捆绑，可以实现中小唱片公司无法实现的“垄断收入”。例如四大可以捆绑销售，把几首畅销歌曲同几万首库存歌曲一起打包高价卖给SP。不光是向销售渠道收费，在国外，电视台播放唱片公司的歌曲同样需要向唱片公司支付费用。例如新闻集团下的Channel V音乐频道每年都要向四大支付几百万的MV播出授权费用。这样做不仅仅是因为版权法规定要向唱片公司支付播出费用，而是四大有这个能力让电视台付出费用。这就是垄断经济学！电视台可以没有一个歌手的歌曲，但是如果没有了周杰伦、蔡依林等一大帮四大唱片公司的歌手，观众就会不答应。如果电视台的排行榜没有周杰伦的歌曲上榜播出，电视台的权威性也会受到质疑，这就是垄断的力量。 在中国，唯一能跟渠道提高议价权利的就是要垄断内容。但是问题在于，光线和华友各自的内容都还没有强大到足以让渠道为之让步的地位。要解决这个问题，如果垄断不了全部内容，就必须垄断某一细分市场的内容，只有这样才能提高与渠道（电视台、电信运营商）的议价能力，并带动光线和华友的其他各项业务。 通常来说，“内容为王”分两种模式：一种是产品为主，一种是以人为本。aihuau.com 华友的收购在当时来说是正确的。当时，其他的数字音乐公司的模式都是圈地，以量来取胜，以求从众多原创网络歌曲中发掘出一首《老鼠爱大米》。但是这个模式很快就被证明是失败的，因为以量取胜的中彩票模式概率太低，所以华友选择了更高明的方式，就是收购那些已经创造出走红歌曲的唱片公司，例如飞乐、鸟人、金信子等。这些公司是最有可能掌握走红歌曲的机制，并最有可能实现持续推出畅销歌曲的公司。 但是华友这种靠收购唱片公司来垄断歌曲内容的模式，最终还是没有成功。2007年音乐市场的十大走红歌曲中，只有一两首是从华友收购的唱片公司体系中出来的。因为歌曲走红是有内在基因的，而这样的走红基因其实是有很大的偶然性的，仅靠收购唱片公司很难准确把握。 另外最重要的一个问题是：产品（歌曲）本身并不是娱乐产业盈利最高的环节。一般来说，初级阶段是产品（歌曲）本身，发展到高级阶段一定是品牌（明星）。现在娱乐产业已经升级，盈利模式已经由歌曲（产品）变向明星（品牌）。目前主流的唱片公司的收入比例，彩铃等无线收入只占唱片公司收入的20%以内，以前那样靠一首畅销彩铃而日进斗金的公司不多了。目前，超过70%的收入还是来自于演出和广告等由人（明星）带来的业务。 并且更致命的一个原因是：版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。尽管未来电信业重组及3G时代的来临，预计无线业务将出现增长，但是从长远来看，以后新媒体的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买断。 最后还有一个突发情况是：光线华友分家前一天（3月5日），韩国SK电讯战略收购太合麦田42.2％的股份。并且，SK电讯还会陆续收购其他娱乐公司来做整个布局，这就让华友世纪转型大计又遭遇冲击。因为“内容产业的本质是垄断”，华友明白这个道理，SK电讯更明白这个道理。华友世纪此时将面临SK这个更大的竞争对手，所以未来意图垄断国内音乐市场（30%以上）这一目标就不那么容易实现。 所以，在严峻的市场压力和强大的竞争对手面前，华友世纪的主业及早从版权向人转移，才是顺势而为。 同样烦恼的还有光线传媒。《娱乐为王》一书中曾多次提到，王长田的目标是把光线做成中国的时代华纳。时代华纳旗下拥有《时代周刊》、《体育画报》、《人物》、CNN、HBO、华纳兄弟制片厂、华纳音乐集团等诸多享誉全球的期刊、有线电视企业和娱乐企业；而光线也有《娱乐现场》、《音乐风云榜》等电视节目、以及影视剧、活动、广告等各项业务，似乎初步具备时代华纳的雏形。
但是，忘掉时代华纳吧！ 在中国这样的渠道被垄断的情况下，“内容为王”的内容并非越多越好，而是必须要足够强大到有与渠道议价的能力。一个没有核心产品串联的、松散的时代华纳模式，要想在中国复制很可能会水土不服，只能越做越臃肿。 双方合并后，按当时的设想，是光线负责生产内容，华友负责渠道销售内容。新公司首先成立了11个事业部，包括电视制作中心、广告经营中心、数码音乐事业部、电视网事业部、电影事业部、电视剧事业部、大型活动事业部、行业应用事业部、无线增值事业部、互联网事业部和线下渠道事业部。从事业部的设置来看，华友世纪的原SP业务在新公司中所占的比重较小，新公司整体上已经转型为了一家大型媒体集团。 但是，双方自合并后并没有按预计日程开始整合，仍是各自为政，只是名义上的合并，并无实质进展。 事业部制是按照光线传媒的惯例设计的，因为要面临不同的受众群，所以光线传媒的各事业部门之间有不同的管理方式，独立的文化风格，面对不同要求随机应变。而华友是典型的技术性企业，各部门有统一的企业文化和管理风格。因此双方团队在融合的过程中存在诸多分歧和冲突。由于两家企业的规模相当，因此，双方就不会像以往并购中“一强一弱”情形那样容易妥协。 另外，仅仅一个宽泛的、模糊的“传媒+娱乐”概念已不被投资人看好，虽然华友和光线各自在内容制作上都有自己的优势，但因为对渠道控制的不利，严重影响了其资金的回流，股票价格从合并时的3.9美元下挫到3.3美元，远没有达到当时预期的8美元。因此，各自对企业的价值和未来发展的评估都相当“自信”的光线和华友难免都觉得“亏了”，也都觉得自己被低估了。 其实最重要的原因还是双方在适婚期间，出现的战略方向不一致。光线传媒期望公司最终成为一家娱乐传媒企业，而华友一直以来期望做一家独立的第三方内容渠道商。双方对于何时达成战略目标，如何达成战略目标，以及阶段性的公司运营手段都有严重分歧。 长痛不如短痛，最终这两家看似长短互补实则貌合神离的公司看来是要再次各寻出路，寻求自己的突破了。未来充满着无限的可能性，而国外娱乐产业的成熟经验无疑给迷茫中的华友和光线带来了一丝启迪。
