爱华网能力匹配的三层次理解“一看市场机会、二看企业能力”，在企业挖掘出一些有吸引力的机会后，企业的能力能否匹配目标行业对资源与能力的要求就是企业要考虑的第二个关键问题。能力是否匹配我们可以从内到外的三个层次去分析。不同行业由于顾客需求、竞争环境不同，因而每个行业的竞争规则、竞争制胜的关键要素都不同，对竞争参与者的能力与资源要求也是不同的。如果企业既有的资源与能力能够与目标行业的竞争制胜关键要素相匹配，多元化成功的概率自然要高。中国的很多家电企业都采用了横向扩张的多元化策略，都取得了不错的业绩，比如海尔从冰箱延伸到彩电、空调等行业，海信、长虹从彩电延伸到空调行业，这些企业多元化的成功很重要一点在于目标行业的竞争制胜关键与企业原来所在的行业没有什么本质上的不同，大规模制造的成本控制能力与渠道运作能力是这些行业竞争制胜的关键，与其说是多元化不如说是“复制成功”。如果企业的现有竞争优势无法移植到目标行业，或者能够部分移植但并非目标行业竞争制胜的全部关键，则需进一步判断有没有通过资源整合内部解决的办法，或者从外部市场很方便的获得。没有技术优势的中国本土企业之所以能够在计算机制造、手机制造等科技行业获得一席之地，很重要的一点在于能够从外部市场获得关键技术。购买是一种方式，相关企业的合作也是从外部市场获得关键资源的一种方式。如果既无法移植竞争优势，又无法通过内外的资源整合来获得在目标行业竞争制胜的关键能力与资源，但是目标行业的竞争环境能够给企业在实践中获得和提升能力与资源的时间差，比如竞争参与者也没有明显的竞争优势，则企业依然可以选择进入。中国的保健品产业鱼龙混杂，除了安利公司一头独大之外，呈诸侯混战的局面，非常混乱，而从混乱到规范需要相当长的时间，这就可以给新进入者以在竞争培育竞争优势与能力的时间。李晓忠的出局，折射出中国企业家的不成熟，尤其是在战略选择与规划方面的幼稚。夏新的战略布局明显带有三星的影子，问题是作为一名挑战者，选择行业领先者的战略同行业领先者去正面竞争、去直接竞争，无疑是飞蛾扑火，这是其一；其二，缺乏资源的有效支撑，无论企业的战略规划多么符合行业发展的趋势，无论企业的战略规划表面上多么完美，这样的战略选择注定是短命的，“沙滩上建大厦”注定是一个空想。aihuau.com
明确目标：投机还是投资某些行业非常具有行业吸引力，比如房地产行业、资源类行业，是很多企业多元化的目标行业。但是企业在进入这些行业前要审慎地考虑自己的战略目标，是短期获利还是将多元化作为企业长期的战略增长点，目标不明确，企业的多元化战略的实施就会很混乱。如果是以短期获利为目标，那么很简单，就是趁目标行业高速增长时快速获利，在目标行业进入盘整期后快速退出，这有点像在股市投机，财务目标是企业的主要目标；如果将多元化作为企业未来的战略增长点，那么财务目标在企业进入的初期就不应该成为考虑的主要因素，快速发展专业能力和培育长期竞争优势就成为企业主要的目标，而不是快速挣大钱，不是片面追求市场份额或增长速度，否则会损害企业的长期竞争力。北大方正是中国市场一个知名企业，它的多元化实施引起了较多的关注与议论。在2001年末，北大方正确定了自身多元化的战略，除原有的激光照排、计算机制造两个主业之外，先后进入了钢铁行业、制药业、金融行业。虽然在这些行业都挣了钱，但是很多专家并不看好北大方正多元化的前途，因为在这些行业中北大方正集团并没有显示出很强竞争力，盈利是行业自身快速增长所带来的。对于北大方正多元化是否成功、是否具有前途，我们这么认为，如果北大方正多元化的目标在短期获利，那么密切关注行业的发展趋势与竞争状况，设计好退出机制与路径，那么就是成功的，无所谓前途问题；如果将其中的一两项新业务作为企业未来的战略增长点，那么当前挣不挣钱就不应该成为衡量的标准，快速培育长期竞争能力与优势是关键，在这样的目标之下，专家的担心是非常有道理的。现在问题的核心是北大方正集团自己对自身的多元化战略目标是否有过清晰审慎的思考，否则的话，前途真的有点堪忧了。是否具备足够的资金对于选择多元化战略的企业来说，在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报。这正是最需要资金的阶段，如果企业没有足够的现金支持，不仅新的多元化业务无法顺利开展，还很可能会拖垮原有业务。当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双壮烈。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。同时，这也要求企业在实施多元化战略之前，主营业务一定要稳定，在既有的竞争领域有稳固的竞争位势和稳定的利润产出。在原有业务没有稳定之前，就开展多元化是盲目的多元化。 同跨国企业相比，大多数中国企业的历程都只有短短的二三十年，这样的时间注定了中国企业在人才、资金、技术等方面的积累是比较薄弱的；另一方面，中国市场竞争是极其惨烈的，企业短期生存的压力巨大，以价格战为主的竞争模式更使得中国企业难以形成有效的积累。没有人才、资金、技术等资源的支撑，在巨大的短期生存压力之下，中国企业家即使洞察到产业未来的发展趋势，看透了行业竞争制胜的关键，也无法去选择，否则就会面临当期的生存危机，夏新就是一个典型的例证。（本文原刊登于《销售与管理》杂志2008年03月期）
