爱华网选择才是硬道理无菌包装的主要服务对象之一乳业是一个狭长而又脆弱的产业，最终的产品形态相对单一。从横向看，乳业差异化竞争的机会比较有限，低成本是不可回避的战略选择之一；“从纵向看，无菌包装行业的产业链基本包含了无菌包装机械、无菌包装材料本身以及围绕售后的客户技术服务和零备件供应这三个层次。处于垄断地位公司在这些不同的环节上其优势程度是不同的，这家公司最具优势的领域是无菌包装机械和零备件体系，但是它把在产业链这一环节的绝对优势放大与延伸到它并不具备绝对优势的包装材料环节，以达到排斥潜在竞争、“通吃”产业链、垄断利润最大化的目的。但是这种做法也限制了客户的选择。”仔细分析乳产品的成本结构，包装材料的成本竟然占了产品成本的40%——50%。以250ml牛奶为例，牛奶的成本大概是0.45－0.55元，而以前包装材料的成本居然也接近0.5元。洪钢算了这么一笔账：一个销售100亿元的乳业公司，其中支付给成千上万奶农的奶价大约是30-40亿，支付给垄断公司的钱也大致是这样一个数字；牛奶是资源性农产品，三农利益必须是要保证的。因此牛奶的价格是呈刚性上升的。客户能下点功夫的地方只能是在包装材料了。每个无菌包装盒每节约1分钱，对于企业而言就是几千万的净利润！“按照万有引力定律，苹果总是要往地上掉的！客户的需求与意志是无法被长期禁锢的。”洪钢找了自己制胜的关键，找到了挑战的支点。“我最大的支点就是客户的选择权，选择才是硬道理，竞争的本质本来就在于如何满足客户的需求，在客户主流产品越来越同质化的趋势下，如何持久地降低成本以提高竞争力就是客户需求的主线。因此垄断者最大的客户、最核心的客户，对我们的需求也最大。”中国乳业的现状证实了洪钢的判断。经过多年的价格战，中国乳业的平均净利润率只有2.5~3%之间，对于包装成本继续降低的诉求不断增长。泉林包装的出现，让乳业企业看到了制衡利乐的希望。在泉林包装最困难的时候，中国乳业和华南饮料业的巨头们纷纷接纳了泉林包装的产品。给了泉林包装充分的成长时间与空间。现在，泉林包装的年销售量已经突破20亿包；虽然这个数字与利乐的“零头”相比都还差得很远，，但毕竟站稳了脚跟：“足以支撑选择这根杠杆的支点了。”aihuau.com挑战之后的挑战利乐显然是感受到了压力，极少出现在前台的利乐开始与客户联合进行形象推广，广告费由利乐支付。甚至从不降价的利乐开始慢慢地拉低了包装材料的价格……并且洪钢认为，市场环境在改变，随着乳业集中度的提高，客户的谈判地位在提升，竞争的出现，更使得客户的这种谈判地位落到了实处。泉林包装把握住了环境带来的契机，但产业竞争环境是会变化的。泉林包装当初是以低价策略切入市场的，持续保持低价位对泉林包装在未来的竞争环境下保持竞争力显然是至关重要的。但洪钢知道，仅仅有低成本优势的企业永远不可能长大。洪钢与泉林包装的目标绝不是只做一个行业的挑战者。 2005年5月，以目光犀利著称的鼎晖国际基金斥资数千万美元成为泉林包装的战略投资者。说来有些戏剧性，鼎晖是通过投资蒙牛乳业才知道有泉林包装这样一家包装企业的存在。据说鼎晖对泉林包装的投资打破了不投资亏损传统行业的惯例，显然是看好泉林的未来。泉林包装与蒙牛拥有共同的战略投资者，这一点足以引起业内外人士的无数猜想。2006年一家更大的国际基金也投资了泉林包装。在吸引战略投资者的同时，泉林包装同时向包装机械挺进。2004年在上海浦东举行的国际包装展览会上，泉林包装展出了“泉林无菌枕灌装机”。泉林无菌枕灌装机的问世，使泉林包装也具备了以灌装机和包装材料为载体的全面包装解决方案的能力。洪钢很清楚，在未来新环境下，利乐不仅仍然是泉林包装长期的竞争对手，更是泉林学不完的标杆。链接：挑战者的竞争支点 “价格战？我不愿意看到，但也不怕”，洪钢底气十足。我想洪钢的信心来自于四个方面：其一，经过四年的磨练，泉林包装的综合成本已经极具竞争力；其二，有了国际资本的介入，泉林包装有了更多的弹药与本钱；其三，利乐虽然可以通过降价的方式将泉林包装置于死地，但付出的代价恐怕自身也是难以承受的。竞争的双方根本不在一个重量级上，“杀敌一万自损八万”的事情是不符合利乐长期利益的。更主要的是，随着中国乳业企业的成长、乳业产业集中度的提高，乳业慢慢进入了寡头竞争的时代，乳业寡头的对利乐的话语权在不断提升，包装材料的价格一旦下降，很难再回复到原来的水平。从这个角度说，价格是利乐的一个“死穴”，洪钢称之为——挑战者的竞争支点。在找到竞争的支点之前，泉林包装惨淡经营。最后，恐怕还有法律在“兜底”，垄断者在行使价格武器时是不可能随心所欲地的。行业竞争的规则往往是由行业的领导者所制定的，这种竞争规则是领导者所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争、去挑战，当然取得成功的可能性微乎其微。唯一的选择是导入新的竞争规则，在新的竞争规则下，领导者的既有竞争优势无从发挥，甚至领导者的成功因素转化为自己的制约因素，在这样的时空背景下，领导者就很难直接打压挑战者，甚至难以同挑战者展开有效的竞争。这就是挑战者、中小企业的竞争支点。
同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看就可能变成劣势。从领导者既有的优势出发、以领导者的利润来源为切入点是打破原有竞争规则、构建新规则、寻找挑战支点的第一个方向。利乐是依靠“全面解决方案”的经营模式牢牢地将客户与自己捆绑在了一起，以整个产业链为依托，通过放大某个环节的竞争优势来攫取利润。如果挑战者泉林包装试图在这样的竞争规则下与利乐一争高下是毫无机会可言的。但泉林包装不在整个整个产业链与利乐竞争、不通过“全面解决方案”来开发市场，只是作为一个简单的包装材料提供商，只是提供更便宜的产品，化复杂为简单，用最简单、最直接的策略撕开了垄断的大幕。寻找挑战支点的第二个方向当然是顾客的需求与价值主张。乳业客户对低价包装材料的迫切需求，让泉林包装有了生存的可能与基础。有了客户需求的支撑，“选择才成为硬道理”。作为挑战者，必须将两个方向有机地统一在一起，方能有效构建挑战的支点。单单从领导者的优势中发现了弱点，但顾客对此的需求不迫切、不强烈，是构不成竞争的支点的；只是发现了未被满足的某种顾客需求，同样构不成竞争的支点，领导者完全可以后来居上，占据挑战者发现的市场机会。链接反垄断法(草案)有关名词解释垄断协议：垄断协议是指两个或者两个以上的经营者(包括行业协会等经营者团体)，通过协议或者其他协同一致的行为，实施固定价格、划分市场、限制产量、排挤其他竞争对手的行为。垄断协议一般有三个特征：一是实施主体是两个或者两个以上的经营者；二是共同或者联合实施；三是以排除、限制竞争为目的。滥用市场支配地位：是指经营者在相关市场上没有竞争者，或者相对于其他竞争者具有明显的或者突出的优势，从而有能力在相关市场控制商品价格、数量或者能够阻碍其他经营者进入相关市场。所谓滥用市场支配地位，是指经营者利用其具有的市场支配地位，以谋取垄断利益或者排挤其他竞争对手为目的实施的排除、限制竞争，或者损害其他经营者和消费者利益的行为。经营者集中：是指经营者通过合并、资产购买、股份购买、合同约定(联营、合营)、人事安排、技术控制等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者施加决定性影响的情形。其中合并是最重要和最常见的一种经营者集中方式。相关市场：指经营者就一定的商品或者服务从事竞争的范围或者区域。主要包含了商品和地域两个要素。商品市场包括相同产品市场和相似产品市场。其中，相似产品市场的相似性主要是指产品的可替代性，只要用来做替代的产品与原产品在性质、功能、价格和质量等方面相近似，并且一个理性的消费者会用它来替代原产品，那么该替代品与原产品之间就具有替代性，两者便属于同一市场。地域市场是指具有相同商品或者相似商品相互竞争的空间范围。实践中，确定相关产品的地域市场主要是考察企业的销售范围。
