爱华网随着中国制造业的发展和中国经济的全球化进程，中国已经逐渐成为世界制造大国，并很有可能成为新的世界制造中心。但是以劳动力成本优势为主要支撑的制造比较优势，使中国制造普遍面临着低利润的尴尬和可持续的危机。从长远看，中国制造要想由大变强，必须完成由中国制造向中国创造的跃迁，而技术创新能力则是横亘在我们面前的普遍性短板。我们需要创新，我们渴望更多的华为、比亚迪等中国创造的奇迹，使中国制造可以游刃于国际制造业竞争的前沿舞台，而不再是廉价产品的代名词。可是，愿望和激情不能成为我们企业决策的全部。就像2000年的电子商务，技术创新是趋势、是未来、是必然，但不总是鲜花和掌声，更不是企业包医百病的灵丹妙药。企业的经营来不得半点浮躁和虚华，一如当年的网络泡沫，技术创新解决不了多数中国企业当前的问题，解决不了中国制造现实的瓶颈。
我们必须谨防技术创新的陷阱。创新不等于领先aihuau.com残酷的市场竞争，逼迫我们必须要成为行业的领先者，才能立于不败之地。技术领先是我们能够想到的最直接和有效的路径。于是，许多企业在技术创新方面“挥金如土”，华为、奇瑞、诺基亚等企业的研发投入都超过了销售收入的10%。但是，事实表明（如下表举例），即使率先完成了技术创新，但并不能保证企业就能取得领先优势。从实现技术创新到市场领先之间，还有很长的一段路要走，受到各种内外部因素的干扰。从外部而言，大部分的创新产品投放市场之后，并不能迅速被市场接受，而需要一个逐步被市场认可和接受的过程。从产品投放市场到获得商业成功的漫长沉默期中，企业能否有效保护技术专利，保持市场垄断位势，能否挺过漫长的产品投入期赢来革命的最后胜利，都存在着很多的不确定因素。从企业内部而言，即使企业从技术上完成了技术创新，但是新技术的应用可能需要新的专有设备的投入，员工需要培训新的技能。巨大的技术转换成本，以及企业技术学习的路径依赖，都形成了企业技术能力的刚性，这种刚性将自觉不自觉地排斥新技术的应用。企业于是在原有技术和新技术之前面临着艰难而痛苦的选择。选择的结果，常常是一种四不像的妥协，严重阻碍制约了新技术的发挥。而那些还没有形成技术刚性的追随者，可以通过模仿迅速掌握新技术，并进行应用性的改进革新，反而成为新产业的领先者。20世纪初美国德国赶超英国，以及战后日本和亚洲四小龙的崛起在很大一部分原因就是领先者的技术刚性所致。另外，企业技术创新的成功并不代表商业化运作的成功。产品的商业化运作还需要企业投融资能力、制造能力和营销能力等的配套支撑和保障，甚至需要巨额的市场培育广告宣传投入。这其中任何一个环节的缺失或者薄弱，都无法实现创新的领先。 创新不是企业成长的唯一途径分析日本、韩国和台湾企业的崛起，作为市场曾经的追随者和落后者，他们大多都经历了从模仿到创新、从代工到创造的艰难成长历程。近30年来，中国制造业也在积极地进行技术引进，但是我们的引进却存在两个致命的偏失，一是重硬件轻软件（技术和管理），二是重引进轻吸收，结果往往是引进-落后-再引进-再落后。因此，尽管我们积累了30年的发展，取得了长足的进步，但是中国还没有真正出现一批世界级的制造企业，中国的整体制造水平与世界先进还有不小的差距。对多数中国制造企业，我们当前最迫切需要的不是我们的技术创新能力，而是以持久战的心态进行脚踏实地的模仿与学习，积累提升我们在设计技术、可靠性技术、制造工艺流程、基础材料、基础机械零部件和电子元器件、基础制造装备、精益制造、柔性制造等的基础技术能力与制造能力，实现企业的茁壮成长。中国的市场，是个多层次多结构的不平衡市场。我们的发达省市已经达到国际发达国家的水平，而我们的落后省份还和乌干达这样的落后国家在一个起跑线上。东西部的差距、城乡的差距以及日益融合的国际市场，为我们提供了大纵深的市场舞台。在这个舞台中，我们既需要能够挺进欧美的创新产品，也还大量需要满足我们西部和农村广大市场需求的基础性传统产品，这些传统产品比拼的不是创新性和科技含量，依然是传统的成本质量。面对如此纵深的市场需求，技术创新不是我们成长的唯一选择。从产业分工看，个性化的过剩经济，导致了企业的竞争是柔性和速度的竞争。规模不再是优势，单个企业的能力也越来越难以支撑日益复杂而残酷的柔性与速度的要求。于是，企业开始专注于自己核心竞争力的构建，而把不擅长的能力通过供应链的强强联合予以弥补，通过供应链形成虚拟企业来提升竞争的柔性和速度。技术研发、制造、营销、服务都是供应链中不可或缺的环节。当然，能力的稀缺性造成了供应链每个环节的利润分享并不均等，出现了所谓的“微笑曲线”。但是，立足于自己的核心能力做强，至少有稳健的生存和发展能力，而想在价值链上全线作战，我们将面临腹背受敌的危境，对于成长中的企业，必然是一场胜算不多的恶战。如何选择自己的核心能力做强，我想，创新不是唯一的选择，就像柳传志所说的，华为和联想都在攀登珠峰，华为选择了技术创新的道路，就像从珠峰陡峭的南坡登顶，而联想选择了贸工技的道路，就像从相对平缓的北坡登顶，道路不同，但最后都会殊途同归。创新是刀尖上的华尔兹成功的创新，能够让企业实现华丽的转身，甚至跃迁为产业的领跑者。但是，技术创新就像刀尖上的华尔兹，如果没有扎实的脚底功夫，转身的冲动只会加剧刀尖的刺伤，甚至一着不慎，满盘皆输。事实上，技术创新的成功率是相当低的，即使在美国，基础性研究的成功率仅为5%，技术开发的成功率也仅为50%。根据曼斯菲尔德对美国三家大公司的调查分析，60%的创新能获得技术上的成功，但只有30%的项目获得商业上的成功，而最终只有12%的项目给企业带来了经济收益。而在技术创新的过程中，企业需要具备雄厚的研究开发实力，需要投巨资于研究开发中，需要保持一支高水平的科研团队。在创新完成后，企业需要自行研制相关的专用设备进行量产，需要自行培训特殊技能的员工。产品上市后，还需要巨资进行市场培育宣传等等。更为苦恼的是，新产品能否为市场所接受，什么时候才能商业化成功，以及能否创造经济效益都还是一个未知数。 创新是一个如此高风险的冒险，就需要我们每个企业谨慎审视脚底下的功夫能否承受创新之重：- 我们是否有明确的创新战略？有效的创新机制？- 我们能否识别出真正有商业价值又适合企业能力的创新机会？- 我们是否有能力进行创新的持续投入？- 我们是否有足够的技术和人才储备支撑我们的创新？- 我们的创新模式合适吗？组织结构合理吗？激励有效吗？- 我们创新项目能够很好管理吗？能如期完成吗？- 我们的创新产品能否顺利转产或量产？与原有的产品制造体系冲突吗？- 我们为创新产品的营销做好准备了吗？- 我们的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化支持创新吗？- 我们是否有足够的能力和实力应对创新的危机和风险？- …我们期待中国创造早日到来，我们更希望在路上的企业能避开技术创新的陷阱，一路走好。
