爱华网折腾路线图： 于关键能力，联合中小金融机构，形成规模优势;于关键业务，深入企业客户内部，挖掘需求;于品牌特色，高调进入绿色金融领域，奠定先发优势。 折腾维度：平台利润 兴业银行通过产品与管理的输出，让中小金融机构找到更大的盈利空间并形成依赖;产品创新与同业服务能力，是兴业银行的资本，也关系到合作的紧密程度。银行业的“银证合作”、“银保合作”因为管理输出的欠缺，难以形成兴业“银银平台”这样的气候。 作为首批股份制银行的一员，偏居东南一隅的兴业银行曾是无名之辈，直到2003年初才把 “福建”二字去掉。此时，国内主要的股份制银行都已上市，资金实力与网点规模都大幅增长，而兴业才刚刚迈出全国性商业银行的第一步。 底层揭竿，打造“银银平台” 加入世贸组织之后的中国，经济实力、社会消费水平，还有商业活跃程度与日俱增，金融业闯入了采摘果实的黄金期。但市场与政策对资本约束增强，直接投融资增多，利率市场化进程加快，产品同质化最为明显的银行业，单纯依赖信贷资产规模扩张将难以为继。 在此背景下，兴业决定抛弃老路，致力于零售业务。而做大做强零售业务，关键在于提高银行产品销售能力，建立起庞大的服务和营销网络。在这方面，与国有银行、大型股份制银行相比，刚摘掉“福建”帽子的兴业算老几? 兴业决定走小路通大道，通过与更多“排不上号”的广大城商行、信用社等小金融机构建立合作关系，借他人之力培育自己的“多渠道分销能力”。于是兴业各分行开始联系本地的城市商业银行、信用联社和村镇银行等中小金融机构，通过理念认同、业务系统改造与对接、整合产品资源，在金融产品代销等方面逐步促成合作。 而且，双方的合作不只是金融产品的零售、管理后台、IT系统乃至于资本收购，兴业与盟友的合作层次可以逐步加深。 这项战略从2005年开始执行，到2007年底形成了较为完善的“银银平台”合作机制。截至2012年底，“银银平台”上，营业网点已超过20000个，相当于国内银行业总网点数的10%，是招商银行网点数量的20多倍。
因为“银银平台”提供了巨大的销售网络，兴业与信托公司、保险公司等金融机构合作，开发、引入新产品的话语权更强，有了更丰富的产品，则又能促进银银平台的渠道拓展。 联合弱者的“银银平台”虽然是“不按常理出牌”，却非不按“逻辑”出牌。中国幅员辽阔，区域金融市场的需求也不尽一致。大型银行可以在业务上面面俱到，却不能在地域上覆盖所有角落。盘踞利基市场的中小银行经营区域受到限制，而且许多业务领域不能涉入，也往往无法承受包括IT系统改造等方面的管理成本。于是，“银银平台”的战略也容易找到合作者。 “银银平台”用聚沙成塔的方式，让兴业吸收了更多资金，降低了内部的运营成本，拓展了更多产品销售渠道。当其他银行用资本、用产品取得了先发优势，兴业却用非常规的“农村包围城市”、“人海战术”的策略后来居上。 越俎代庖，当企业的影子CFO 通过零售业务的调整提升之后，兴业已是整合资源最为成功的银行。而最近几年聚焦于中小企业的对公业务，则成了股份制银行最激烈的战场。从民生银行的小微信贷、到平安银行供应链金融，各个股份制银行都是能折腾的主，旗下形式的产品服务也是各具特色，锋芒毕露。 兴业仍是后发制人的策略，但调整先从内部开始。之前，兴业的企业金融强调地方分行的作用，以地理空间的“块”作为业务单元，各网点兼做对公和零售业务。业务部门间的协作不足，业务线条的作用较弱。2011年中期，兴业开启了企业金融业务改革，成立企业金融业务总部，专门负责企业金融业务线“条”。然后，在分行层面形成“条块结合”管理体系，突出条线的作用。 而且兴业给了业务基层更大的权力和支持。对公业务经理可申请成立业务部，要人给人，要钱给钱。业务经理可以从物理终端网点脱离，放手做大企业金融业务。当客户资源积累到一定程度，就可以申请成立区域业务总部。 对企业客户，兴业不断地渗透到企业内部，通过传统信贷、投资银行、供应链与支付结算等业务体系，为企业设计综合融资解决方案。业务方案只是兴业策略的表现形式，其背后隐藏着兴业的战略定位，即企业的“影子CFO”。 兴业打算站在企业财务总监角度，用投行化的服务思维、工具、方式，融入企业生产经营过程中，自己充当企业发展战略顾问、常年财务顾问和影子CFO，并以授信业务为切入点，为企业提供全程融资与阶段性融资的解决方案。比如，企业成长之初贷款较难，银行则尝试帮助引进风险投资、私募资金。之后，企业的资产实力增强，再扩大生产规模，银行就可以提供贷款服务。让资金通过不同的业务形式进入企业，换角度也是想方设法地赚取了多元服务的收益。 夸下海口的兴业有其底气，能做的就做，不能做的就联合其他金融机构一起做。而且兴业锁定了市场：总资产在6000万元以下的小企业。与银银平台战略一样，将战略落脚于底层，这就降低了金融服务的体量，也降低了市场的重心以求稳。 不到两年时间，“条块结合”所释放出的红利已在数据上有所体现，对公存款市场占比升至股份银行第三，客户基数不断扩大，2012年小企业客户数全年增幅近40%。其中“兴业芝麻开花”中小企业成长上市计划的入池服务客户近4000户，在2012年扶持了34家企业上市IPO。 一意孤行，绿色金融名利双收 参与制定行业环保标准，帮助企业购买排污权，操心企业垃圾处理……兴业似乎在做一些与金融毫不相干的事情，或者说是借环保、公益的名义混个虚名。如果这样认为就低估了兴业的胃口：名气要收，但利润也要照赚。 看一组数据就明白兴业是在真刀实枪地推动节能减排，而非停留在“提倡”与“呐喊”的层次：截止到2013年3月，为1000多家企业提供了2432亿元的绿色信贷融资，贷款余额1269亿元。 绿色金融是什么概念?简单而言，它意味着在金融信贷活动中，把环境保护、生态保护、可持续发展纳入到考校标准当中。兴业的业务从能效起步，先是考虑怎样为企业融资，再逐渐将银行所有的功能都放到绿色金融里。比如排污权，银行来做中介交易、建立清算系统、建立交易制度等。 这些其实都不足为怪。但是在2008年，兴业从外国请来了一个谁都没听过的“赤道原则”，这是世界主要金融机构判断、评估和管理项目融资中的环境与社会风险的行业基准。 赤道原则更新了兴业的风险管理和信贷审批理念、改变了相关制度体系与信贷流程。此时，市场才明白兴业是在玩真的。 在当前，抛开公益效果，绿色信贷到底能带来多少实质的商业利益?兴业的回答是，按照正常贷款的标准来看，绿色信贷的贷款质量很不错，没有一笔不良资产。行业银行绿色事业不再是“图名”，它可以与银行、与企业的发展相吻合。 提供融资服务、协助建立行业环保标准，帮助企业达到环保标准、制定可持续发展策略……未来，绿色金融业务量逐渐放大，兴业的规模效应、品牌效应就会递增。当政策对节能减排、环境与生态保护会有更严厉的要求时，市场在此方面的融资需求注定会放大。那时候，现在奠定的绿色金融的基础优势、品牌优势，将会完全爆发出来。 兴业最初是从能效融资切入，但是由于单一的业务品种，业务量有限，兴业建立了绿色金融专营团队，根据各细分行业的不同需求，推出了个性化的信贷产品与方案。 不可否认，近乎一意孤行地坚持绿色金融，兴业的品牌形象也得以提升。比如，它所支持的低碳项目年减排量相当于北京7万辆出租车停驶45.5年，影响巨大。而且，国内银行都没有打出“绿色”牌。兴业做的是名利双收、稳赚不赔的放贷生意。 下一步，兴业要折腾的是，每个分行都设立绿色金融专营业务部，把绿色金融业务在区域里做专做大。 几经折腾，一度落后的兴业银行已有实力挑战股份制银行的领头羊，招商银行和民生银行。当年一同起步的深发展和广发银行，还有1992年成立的光大银行和华夏银行，都已被遥遥甩下。
