爱华网适当的管理环境是有利于当责观念与ARCI法则的成功运作、进而盛开结果的。本例中要谈到几处应有的ARCI运作环境。首先是，很多管理文献与管理经验的共通点，那就是：“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)，这里讲的权力(authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：Accountability＝Responsibility＋Authority故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力”(power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”—— 而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：aihuau.com3.10.1 权力与责任是怎样协商的?克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述：Q：Quantity－交出什么数量？Q：Quality－交出什么品质？T：Timeframe－在什么时间架构下？R：Resources－必须得到什么资源支援？QQT是老板要的，T是部属要的。双方经过协商—— 当责本是一种协商的双向关系—— 后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。
华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源—— “每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！” 德国管理学者史宾格(R. K. Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属，是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的—— 这部分倒是老板们也要加强思考的。“最好的决策，在过程中一定含有意见不同的人”—— 斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。3.10.2 资源不足怎么办？号称是英国彼得8226;德鲁克的领导学家阿代尔(John Adair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！ 中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源；经营管什么? 就是管资源。”在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。哈佛教授塞蒙思(R Simons)在他2005年的新著：《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述：如果你“所负的当责”(span of accountability)已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of control)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurial gap)。主其事的经理人成了创业人—— 内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度”(span of influence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。宝洁(P&G)公司一位CEO说：“强人的评判方式是：他们的影响圈(circle of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。”美国管理学大师麦斯威尔(John C. Maxwell)说：“领导力的真正评量方式是: 影响力—— 不再加多一项、不再减少一项。”3.10.3 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。 哈特曼(A. Hartman)在《铁腕执行长》(Ruthless Execution)中也提出：“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。”要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：9788; 进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。9788; 也及时评估一时的成功点与短缺处。9788; 有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇”(surprise)。9788; 如可能，也预先提“前馈”(feedforward)及建议。9788; 在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。
