密室逃脱2第三章11关 《当责》——第三章当责的一个关键性应用(11)ARCI应用例:ARCI



适当的管理环境是有利于当责观念与ARCI法则的成功运作、进而盛开结果的。本例中要谈到几处应有的ARCI运作环境。

首先是,很多管理文献与管理经验的共通点,那就是:“当责任被派下,且权力被授出,当责就是必然的事。”(Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.),这里讲的权力(authority)简言之,就是做出决定、下令行动的权利(right),所以这句话常又被简略成下面公式:

Accountability=Responsibility+Authority

故,“当责”与“权力”相伴而生,殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之,则中文的“权力”其实包含了“权”(authority),与“力”(power)两者。“权”是:决策权与行动权如上述,例如:否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是:“权”的本身,再加上如:专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等,好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”,其实真正能成事的是“力”—— 而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。

香港中文大学出版的《管理与承担》一书中,有个有趣的例子:你有“权”开除部属,但无“力”执行之,因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖,“权”有限,却也“力”无穷,他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以,你是做事的?还是当官的?拼命追求或耐心等待“权”的?还是也努力培养“力”的?

ARCI的基本运作环境是:授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”,下面要从4个角度来分析这个运作环境:

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3.10.1 权力与责任是怎样协商的?

克莱恩博士在《当责领导力》书中,撷取杰可(E.Jaques)原著精华,而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法,称为QQT/R,详细如下所述:

Q:Quantity-交出什么数量?

Q:Quality-交出什么品质?

T:Timeframe-在什么时间架构下?

R:Resources-必须得到什么资源支援?

QQT是老板要的,T是部属要的。双方经过协商—— 当责本是一种协商的双向关系—— 后达成协议:在什么时限(T)下,你必须交出什么品质(Q)的产品或服务,达到什么数量标准(Q);在此同时,上司也需承诺给你多少资源(R),这里的资源包含如:人、钱与权力等。这个合约达成后,你就承接了拥有权,许下承诺去完成目标了。

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华人企业经营中是比较少协商,部属也很少要求资源;部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招,对资源的运用没概念或比较弱,常是见招拆招,逆来顺受,“老板应知我心”,“有多少资源,做多少事”。如果老板作风强势,独掌资源,那么这种当责合约的力量就又下降很多,也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的,是争取来的。为了要交出成果,你必须争取资源,而非日后怪罪资源—— “每个人都知道我缺资源,能做到这样已不错了,虽败犹荣!”

德国管理学者史宾格(R. K. Sprenger)在他的著作《个体的崛起》中,也强调:在德国,会协商乃至争辩、争取的部属,是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的—— 这部分倒是老板们也要加强思考的。

“最好的决策,在过程中一定含有意见不同的人”

—— 斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson

所以,在老板与部属之间,在QQT与R之间,应有协商以建立责任的基础环境。

3.10.2 资源不足怎么办?

号称是英国彼得8226;德鲁克的领导学家阿代尔(John Adair),有一次被蒙哥马利元帅问到:“什么是策略的第一守则?”阿代尔反问:“你认为第一守则是什么?”蒙哥马利就直言了,说:“负责发号施令的人一定要确定:策略所需资源,能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中,资源对一场大战的胜负有多大的决定力!

中国古时军事专家说:“大军未发,粮秣先行”。现代企业家郭台铭也说过:“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源;经营管什么? 就是管资源。”

在前述QQT/R的协商中,如果你的专业能力与管理能力都已足够,那么完成QQT应无问题了。但,你还要争取资源(R),资源除了人与钱外,还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源,于是在QQT三项上就必须做出改变,甚至妥协,才能达成协定。

但,如果在极力争取后,你的资源仍是不足,怎么办?

方法之一是:各显神通,思考如何与人共用、借用或交换资源,以更积极、更健康的态度去面对它,也还是完成任务。

哈佛教授塞蒙思(R Simons)在他2005年的新著:《组织设计的杠杆原理》中有段精彩论述:如果你“所负的当责”(span of accountability)已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of control),你还是能完成了任务,那么,你是“创业家”。这当责与授权/资源,两者之间的差距,又称为“创业家差距”(entrepreneurial gap)。主其事的经理人成了创业人—— 内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人,在现代企业经营中已屡见不鲜,甚至已渐成趋势了。不过,塞蒙思教授也提醒:这种“创业家差距”如果太大,可能造成功能失调,滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素,塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度”(span of influence)以与别人或别部门互动并影响,也跨部门/层级吸取资讯,发挥影响力。

所以,如果你能顺利取得所需资源,太幸福了,你就勇敢承担当责,打好一场战吧;如果,你无法取得足够资源,那也不是世界末日,与人共用、借用或交换资源,如孔明借箭;发挥智力、影响力与创业家精神,仍然可能打赢一场战的。

宝洁(P&G)公司一位CEO说:

“强人的评判方式是:他们的影响圈(circle of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。”

美国管理学大师麦斯威尔(John C. Maxwell)说:

“领导力的真正评量方式是: 影响力—— 不再加多一项、不再减少一项。”

3.10.3 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核为什么是必须的?

当责与绩效、成果总是不分离,所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认,也需要报告。

哈特曼(A. Hartman)在《铁腕执行长》(Ruthless Execution)中也提出:

“要加强与提升当责最有效的方式是:设立一套最可行的系统,以评量成果。”

要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了,还评估什么?败了就败了,再评也是枉然!他是我创业/革命伙伴,怎么评?乃至于……“根本没时间”。但,如果要确实推动绩效考核,下面有5项建议:

9788; 进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定,时间到了,两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走,轻松愉快。

9788; 也及时评估一时的成功点与短缺处。

9788; 有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback),不要等待期末“惊奇”(surprise)。

9788; 如可能,也预先提“前馈”(feedforward)及建议。

9788; 在评估流程中,随后加上包括学习、成长、发展的规划。

  

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