《当责》——第三章当责的一个关键性应用(9)ARCI应用例:承担



参阅图2-5的ARCI运作模式中,左边是A与R的互动方式与责任分野,中间是一个沟通界面,与右边支持系统的C与I达成互动;右边支持系统的互动方式:一个是双向的(C),另一个是单向的(I)。

左边的图形有点像猪头,像猪头是有意的、是有典故的。前面第2章中曾谈到:不论A或R,负责任都是必须有承诺(commitment)的。A不只是对自己,还要对别人(如顾客、老板、同僚等)有承诺。这个“承诺”与“介入”(involvement)有何分别? 例如,有人说:“这个案子,我有介入”与“这个案子,我下了承诺”,两者有何分别?我们常举用西式早餐中火腿蛋的故事:对给出火腿而言,猪是下了承诺(commitment);对给出鸡蛋来说,鸡只是介入(involvement)。

有了承诺,才会有当责;有了当责,才会有成果。没有当责,却有了成果,那只是运气—— 职场老将,如是说。然乎?否乎?我将在第10章中,讲清楚、说明白。

“阿喜法则”中的A,有人不想当、不敢当;但,也不是阿猫阿狗都能当的。下面分享4则在顾问工作中的小故事。

3.8.1 “你就当那个猪头吧! ”

有位老板开完研讨会后,很有感动;回公司后,派任一宗项目时,对一位“当责者”(A)说:“你就当那个‘猪头’吧!”他说,差点引发误会,其实那是一种恭维,因那人已具备资格,足以承担此重任了。

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当A确是要有资格限制的,不是想当就当,也不宜想推就推。想当A至少需对下列4项要素要很有概念的:如组织的运作与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识(当然含当责)与管理中的软性因素如情商(EQ)、特质(当责常属其一)等。4种因素加总后,例如,必须能达到80分,你才具备资格做“猪头”,做A(当责者)。

如果在组织内,找不到80分的;你自然就去找85分,或往更上层楼找90分的—— 然后就大材小用或虚浮兼职、或因“能者多劳”而硬邀“能者”再加一份可能让他灭顶早死的工作。

那么,你能反其道,找75分的吗?

当然可以。ARCI运用的原则也比较希望你会找75分的;75分的会闯祸吗?可能;但有C在运作,闯祸机会少些。别忘了,闯祸也是成长的要素之一,“容错”是一个培养领导人必备的环境。

那么,70分的,也可以吗?也许吧,咬咬牙或咬紧子弹(bite the bullet)。

那么,65分的,可以吗?绝不可以;他肯定还不够资格当“猪头”。许多项目执行不佳、交不出成果,就是因为有许多主管不够A硬充A,该是A却非A;在A、R、C、I中打迷糊仗,似是而非、欲迎还拒,还自觉很无辜地搞垮了大小项目。

3.8.2 “我只是个coordinator(协调者)!”

曾辅导一位新产品开发的项目经理,发现角色与责任上有很大的断点(disconnect),他说:“我其实只是一个coordinator”,我说:“不然,老板说你可是负责新产品成败的当责者。”

所谓的“协调者”应是一位在A、R、C、I 4角色间,或几个R之间穿梭游走、折冲沟通,或随时下海支援、随时另有任用的人物;基本上是不必太负责任的,折冲有了结果上禀老板即可。论功时肯定有赏,论过时肯定可闪—— 因为,该说的都说了、该联络的都联络了、“我已经尽力了”。

我们进一步来看看下面“你以为,别人以为”的分析,很有趣的:

9788; “你以为自己是R,别人以为你是A”

后果:你下海猛干,发展各种方案;但,别人以为你是最终责任者,因此给你很少细节、很少原始资讯;他们期盼你在决策过程的后段才介入。

9788; “你以为自己是A,别人以为你是R”

后果:你一直在等待研究分析后的可行方案,准备做决策后整体行动,别人则正等你启动主要部分的工作,所以大家按兵未动,相互观望。

9788; “你以为自己是C,别人以为你是I”

后果:你希望有机会在决策之前,提供实质实效的意见;别人却以为你只需在事后告知即可。于是,你有许多问题每天出现:“为什么没先知会我?没人问我?”

9788; “你以为自己是I,别人以为你是C”

后果:你不想介入决策过程,只想知道最后决定,别人老拉着你要意见、等待你的反应;于是“李大老怎么说?张老大说什么?”无端让困扰滋生。

这些“你以为,别人以为”的戏码,每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力!ARCI正是要帮你解决这些R&R的问题。

天下仍然没有白吃的午餐。如果你是一位产品经理(PM),你认清了当责真义、愿承担当责责任、以ARCI厘清角色与责任。那么恭喜你!项目成功后,你这位PM未来可能成为事业部总经理,或世界性品牌经理,乃至公司总经理。

但,你如果觉得承担“当责”太沉重,也不想打迷糊仗,你可以缩减责任而更专注于特定专题如:消费端议题、通路问题,或工程与技术上课题,或者成为如下图3-1所示的团队领导者(team leader)—— 或者称,比一般R多些责任的大R吧。问题是:这是过渡期。总有一天,你一定要承担起当仁不让般的当责。在未来,你无可退缩;现在,就及早准备吧。

你不宜站在一个自以为“进可攻,退可守”的位置以模糊责任、争功诿过、从中谋利,正如柯林斯在他的名著《从优秀到卓越》中所说的“窗子”与“镜子”—— 当逆境时,看窗子,找代罪羔羊;当顺境时,看镜子,沾沾自喜。郭台铭说,他不用有许多退路的人;诚哉斯言,有很多退路的人通常是没有前途的人。

时也,势也,当责不让。

3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人。”

曾经跟一位老板说,他这个重要项目很难成功;或者说,可以做得更好。因为,项目经理显然不适任。老板说:“这个产品项目很重要,所以这位项目经理是我公司里最了解产品、最了解市场、最了解客户的资深经理。”

包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言,企业界的通病是:把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分(Put the wrong people in place to execute a key part of a business‘s strategy)。

当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员已日理万机、疲于奔命;或功劳等身、不屑再加一笔;或经验至上、不想再学新玩意;或年华老去、精力不再、热忱也不再时,就该明白传承的时候到了;或者,已过去了、已太慢了,该急起直追,避免青黄不接了。

承担当责,除了对当责意义的真正了解外,要有承诺、要有热忱(enthusiasm)—— 文学家爱默生(R. W. Emerson)说:“自古以来,没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)

ARCI可以帮助你解决这个困境:你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C?让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A?

 《当责》——第三章当责的一个关键性应用(9)ARCI应用例:承担
下文概述A、R、C、I的几种人格特质,或适任资格。

A(当责者):充满热情、积极进取,有执行力、有领导力……

R(工作者):专业专注、技术本位,充满活力与工作意愿……

C(咨询者):学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……

I(告知者):承接后续性工作强,支持力、服务力……

在组织中,尽量把A与R的阶层往下推,推到资格将出现问题前为止,才是个上策、良策,可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将,不让老将退为C;你会失掉许多小兵立大功的良机、失掉许多培养领导人才的良机,还可能贻误项目的执行力!

3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”

记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲,他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的不同见解,于是他与项目经理详谈;谈完后,他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。

以ARCI的原则来看,该项目经理是个不折不扣、当责在身的A,张董事长正是C,也正好是顶头上司;但,C就是C,他不会忍不住,或急坏了,跳出来帮A做决定。如果,你冒然行使大老板否决权,替A做了决定。那么,猴子(喻责任、义务)又跳回你自己背上了。

如果老板权责不清,属下也权责不清再加上意志不坚,那么在一阵迷糊烂仗后,当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板:“你干脆告诉我怎么做好了”,然后:“我只是在执行老板的决定”—— “受害者循环”中第四种典型。

当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(delegation)与“赋权”(empowerment)—— “赋权”是许士军教授的中文译名。

9788; Delegation是授权,是分身分劳:

8226; 工作属下去做,责任上司承担。

8226; 被授权者揣摩上意,依规或依约行事;常缺独立思考与判断,有时甚至出现更强烈的依从性。

8226; 上司仍是A,被授权的属下仍是R,顶多是“大R”。

9788; Empowerment是赋权,是全权处理:

8226; 工作属下去做,责任请一并承担。

8226; 被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练;属下被要求成长,有决策权力,要达成目标、交出成果!

8226; 上司已然是C,被赋权者才是A

所以,正式赋权后,上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”,看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分—— 但,没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水,吃了些苦,但不会淹死的,上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游,虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。

在正常的组织运作中,老板在正式赋权之后,如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时,最好的手段有三招,是彼得8226;德鲁克的:“影响力,影响力,影响力”,已如前述。但,华人组织中很少用此招术,因为直接下命令快多了—— 然后C重新回锅演A,或演不A不C的迷糊老戏。总之,大有为的老板背上满是猴子,出差到了美国,满电脑都是E-mails,等着他做大、小决定—— 有些老板虽忙坏了,却也甘之如饴,心想着:“公司没有我,怎么办?”

美国总统中,赋权最成功的当属里根—— 虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵,但瑕不掩瑜;美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范,也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)—— 也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问,口中的决策/授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中,曾引述老子《道德经》第60章的话:

“治大国,若烹小鲜。”

里根让这句话,东西方俱驰名。文意是说,治理国家就像煎小鱼,小鱼下锅后,不能时而担心太熟、时而担心不透,经常左翻右翻、上翻下翻,或,时而猛火、时而温火;如此这般,小鱼一定烹成一片糊涂—— 那时候可没有现代的不粘锅。所以,治理国家(与公司)也一样,赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点,对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话:“Delegate and get out of the way of talented people.”—— 授权后,就不要在这些人才面前挡路了。如果字斟句酌、挑剔些的话,这句话中的delegate指的当是empower了。

《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事:一位老板工作量超大,周末加班埋首疾书,却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里,问的正是项目怎么进行?他终于悟透:不要再装聪明强出头、不要轻易代部属背猴—— 背上猴子背得太多,人都不像人了,何况还得像个老板!

熟用ARCI,去打你自己的高尔夫球吧。  

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