爱华网参阅图2-5的ARCI运作模式中，左边是A与R的互动方式与责任分野，中间是一个沟通界面，与右边支持系统的C与I达成互动；右边支持系统的互动方式：一个是双向的(C)，另一个是单向的(I)。左边的图形有点像猪头，像猪头是有意的、是有典故的。前面第2章中曾谈到：不论A或R，负责任都是必须有承诺(commitment)的。A不只是对自己，还要对别人(如顾客、老板、同僚等)有承诺。这个“承诺”与“介入”(involvement)有何分别? 例如，有人说：“这个案子，我有介入”与“这个案子，我下了承诺”，两者有何分别？我们常举用西式早餐中火腿蛋的故事：对给出火腿而言，猪是下了承诺(commitment)；对给出鸡蛋来说，鸡只是介入(involvement)。有了承诺，才会有当责；有了当责，才会有成果。没有当责，却有了成果，那只是运气—— 职场老将，如是说。然乎？否乎？我将在第10章中，讲清楚、说明白。“阿喜法则”中的A，有人不想当、不敢当；但，也不是阿猫阿狗都能当的。下面分享4则在顾问工作中的小故事。3.8.1 “你就当那个猪头吧！ ”有位老板开完研讨会后，很有感动；回公司后，派任一宗项目时，对一位“当责者”(A)说：“你就当那个‘猪头’吧！”他说，差点引发误会，其实那是一种恭维，因那人已具备资格，足以承担此重任了。aihuau.com当A确是要有资格限制的，不是想当就当，也不宜想推就推。想当A至少需对下列4项要素要很有概念的：如组织的运作与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识(当然含当责)与管理中的软性因素如情商(EQ)、特质(当责常属其一)等。4种因素加总后，例如，必须能达到80分，你才具备资格做“猪头”，做A(当责者)。如果在组织内，找不到80分的；你自然就去找85分，或往更上层楼找90分的—— 然后就大材小用或虚浮兼职、或因“能者多劳”而硬邀“能者”再加一份可能让他灭顶早死的工作。那么，你能反其道，找75分的吗？当然可以。ARCI运用的原则也比较希望你会找75分的；75分的会闯祸吗？可能；但有C在运作，闯祸机会少些。别忘了，闯祸也是成长的要素之一，“容错”是一个培养领导人必备的环境。那么，70分的，也可以吗？也许吧，咬咬牙或咬紧子弹(bite the bullet)。那么，65分的，可以吗？绝不可以；他肯定还不够资格当“猪头”。许多项目执行不佳、交不出成果，就是因为有许多主管不够A硬充A，该是A却非A；在A、R、C、I中打迷糊仗，似是而非、欲迎还拒，还自觉很无辜地搞垮了大小项目。3.8.2 “我只是个coordinator(协调者)！”曾辅导一位新产品开发的项目经理，发现角色与责任上有很大的断点(disconnect)，他说：“我其实只是一个coordinator”，我说：“不然，老板说你可是负责新产品成败的当责者。”所谓的“协调者”应是一位在A、R、C、I 4角色间，或几个R之间穿梭游走、折冲沟通，或随时下海支援、随时另有任用的人物；基本上是不必太负责任的，折冲有了结果上禀老板即可。论功时肯定有赏，论过时肯定可闪—— 因为，该说的都说了、该联络的都联络了、“我已经尽力了”。我们进一步来看看下面“你以为，别人以为”的分析，很有趣的：9788; “你以为自己是R，别人以为你是A” 后果：你下海猛干，发展各种方案；但，别人以为你是最终责任者，因此给你很少细节、很少原始资讯；他们期盼你在决策过程的后段才介入。9788; “你以为自己是A，别人以为你是R” 后果：你一直在等待研究分析后的可行方案，准备做决策后整体行动，别人则正等你启动主要部分的工作，所以大家按兵未动，相互观望。9788; “你以为自己是C，别人以为你是I” 后果：你希望有机会在决策之前，提供实质实效的意见；别人却以为你只需在事后告知即可。于是，你有许多问题每天出现：“为什么没先知会我？没人问我？”9788; “你以为自己是I，别人以为你是C” 后果：你不想介入决策过程，只想知道最后决定，别人老拉着你要意见、等待你的反应；于是“李大老怎么说？张老大说什么？”无端让困扰滋生。这些“你以为，别人以为”的戏码，每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力！ARCI正是要帮你解决这些R&R的问题。天下仍然没有白吃的午餐。如果你是一位产品经理(PM)，你认清了当责真义、愿承担当责责任、以ARCI厘清角色与责任。那么恭喜你！项目成功后，你这位PM未来可能成为事业部总经理，或世界性品牌经理，乃至公司总经理。但，你如果觉得承担“当责”太沉重，也不想打迷糊仗，你可以缩减责任而更专注于特定专题如：消费端议题、通路问题，或工程与技术上课题，或者成为如下图3-1所示的团队领导者(team leader)—— 或者称，比一般R多些责任的大R吧。问题是：这是过渡期。总有一天，你一定要承担起当仁不让般的当责。在未来，你无可退缩；现在，就及早准备吧。你不宜站在一个自以为“进可攻，退可守”的位置以模糊责任、争功诿过、从中谋利，正如柯林斯在他的名著《从优秀到卓越》中所说的“窗子”与“镜子”—— 当逆境时，看窗子，找代罪羔羊；当顺境时，看镜子，沾沾自喜。郭台铭说，他不用有许多退路的人；诚哉斯言，有很多退路的人通常是没有前途的人。时也，势也，当责不让。3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人。”曾经跟一位老板说，他这个重要项目很难成功；或者说，可以做得更好。因为，项目经理显然不适任。老板说：“这个产品项目很重要，所以这位项目经理是我公司里最了解产品、最了解市场、最了解客户的资深经理。”包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言，企业界的通病是：把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分(Put the wrong people in place to execute a key part of a business‘s strategy)。当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员已日理万机、疲于奔命；或功劳等身、不屑再加一笔；或经验至上、不想再学新玩意；或年华老去、精力不再、热忱也不再时，就该明白传承的时候到了；或者，已过去了、已太慢了，该急起直追，避免青黄不接了。承担当责，除了对当责意义的真正了解外，要有承诺、要有热忱(enthusiasm)—— 文学家爱默生(R. W. Emerson)说：“自古以来，没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)ARCI可以帮助你解决这个困境：你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C？让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A？
下文概述A、R、C、I的几种人格特质，或适任资格。A(当责者)：充满热情、积极进取，有执行力、有领导力……R(工作者)：专业专注、技术本位，充满活力与工作意愿……C(咨询者)：学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……I(告知者)：承接后续性工作强，支持力、服务力……在组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，才是个上策、良策，可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将，不让老将退为C；你会失掉许多小兵立大功的良机、失掉许多培养领导人才的良机，还可能贻误项目的执行力！3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲，他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的不同见解，于是他与项目经理详谈；谈完后，他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。以ARCI的原则来看，该项目经理是个不折不扣、当责在身的A，张董事长正是C，也正好是顶头上司；但，C就是C，他不会忍不住，或急坏了，跳出来帮A做决定。如果，你冒然行使大老板否决权，替A做了决定。那么，猴子(喻责任、义务)又跳回你自己背上了。如果老板权责不清，属下也权责不清再加上意志不坚，那么在一阵迷糊烂仗后，当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板：“你干脆告诉我怎么做好了”，然后：“我只是在执行老板的决定”—— “受害者循环”中第四种典型。当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(delegation)与“赋权”(empowerment)—— “赋权”是许士军教授的中文译名。9788; Delegation是授权，是分身分劳：8226; 工作属下去做，责任上司承担。8226; 被授权者揣摩上意，依规或依约行事；常缺独立思考与判断，有时甚至出现更强烈的依从性。8226; 上司仍是A，被授权的属下仍是R，顶多是“大R”。9788; Empowerment是赋权，是全权处理：8226; 工作属下去做，责任请一并承担。8226; 被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练；属下被要求成长，有决策权力，要达成目标、交出成果！8226; 上司已然是C，被赋权者才是A所以，正式赋权后，上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”，看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分—— 但，没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不会淹死的，上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游，虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。在正常的组织运作中，老板在正式赋权之后，如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时，最好的手段有三招，是彼得8226;德鲁克的：“影响力，影响力，影响力”，已如前述。但，华人组织中很少用此招术，因为直接下命令快多了—— 然后C重新回锅演A，或演不A不C的迷糊老戏。总之，大有为的老板背上满是猴子，出差到了美国，满电脑都是E-mails，等着他做大、小决定—— 有些老板虽忙坏了，却也甘之如饴，心想着：“公司没有我，怎么办？”美国总统中，赋权最成功的当属里根—— 虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵，但瑕不掩瑜；美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范，也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)—— 也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问，口中的决策/授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中，曾引述老子《道德经》第60章的话：“治大国，若烹小鲜。”里根让这句话，东西方俱驰名。文意是说，治理国家就像煎小鱼，小鱼下锅后，不能时而担心太熟、时而担心不透，经常左翻右翻、上翻下翻，或，时而猛火、时而温火；如此这般，小鱼一定烹成一片糊涂—— 那时候可没有现代的不粘锅。所以，治理国家(与公司)也一样，赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点，对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话:“Delegate and get out of the way of talented people.”—— 授权后，就不要在这些人才面前挡路了。如果字斟句酌、挑剔些的话，这句话中的delegate指的当是empower了。《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事：一位老板工作量超大，周末加班埋首疾书，却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里，问的正是项目怎么进行？他终于悟透：不要再装聪明强出头、不要轻易代部属背猴—— 背上猴子背得太多，人都不像人了，何况还得像个老板！熟用ARCI，去打你自己的高尔夫球吧。
