爱华网杀鸡岂需用牛刀 onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。 事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效管理，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。 由此可见，绩效管理一般分为两个层次：组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。 绩效评估的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效管理体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效管理的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。 而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？ 柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。” 随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。
