爱华网与一般国有大型企业一把手所不同的是，王建宙不喜欢“企业家”的称呼，而把自己定义为“职业经理人”。通过国际资本市场的历练，现在的王建宙能用一口流利的英语与世界对话，并具有国际化的战略眼光。 在王建宙的“瑞士军刀理论”中，中国移动的国际化战略是重中之重，过去在国内市场的优势在国际竞争中将不值一提。所以在面对未来的挑战时，中国移动这把“瑞士军刀”必须有更多的刀片。在国际化进程中，王建宙特别强调两点：一是提高中国移动的国际化水平，二是提高中国移动的社会影响力。2005年初，中国移动专门成立了针对国际化的投资办公室，负责收集国际电信市场上各类并购机会的信息，同时也是收购的直接操作机构。 2005年10月底，中国移动以22.5亿港元完成对香港第四大移动运营商华润万众的收购；2006年6月，以12.78亿港元收购凤凰卫视19.9%的股份；2007年1月，以2.84亿美元收购了巴基斯坦的Paktel公司。 “总有两个声音在围绕着我，一个在说中国移动的规模这么大，你有这么多现金，必须在国际市场扩张，这是你的责任。另一个声音却说，你必须小心，因为电信领域内的并购只有极少数能取得成功。既然国内市场已经非常成功，为什么一定要去冒险？”这种观点提供的数据显示，目前有80%的海外并购都是失败的，有不少案例是在并购完成之后，只能以不到收购价格的1/10再次出售。 王建宙表示，走出去或者不要走出去，关键要判断能不能给移动带来更多的盈利机会。所以，增加盈利机会就是中国移动进行国际化拓展的最终目的，这个盈利机会包括了当前的盈利机会以及未来的盈利机会。 在收购过程中或者计划收购过程中，中国移动通常要考虑三个因素，一是价格，一是协同效应，一是风险。aihuau.com “风险是永远都会有的，只要你想走出去，肯定是有风险的，关键是怎么平衡它。”对于国际并购的理解，王建宙有着自己的独到见解，“我们对外拓展的战略不是为了拓展而拓展，很多人说中国移动规模这么大了，应该拓展到国外，但是，我们不是因为大而要到国外去，之所以要拓展海外市场，是为了增加盈利的新机会。我们的方针是：扩大我们的优势，复制我们的经验。” 王建宙认为，中国移动具有在新兴市场快速发展移动通信的运营经验，另外中国移动的本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。目前很多发展中国家需要在没有道路、没有电源的情况下铺设移动通信网络，这与五到七年之前的中国非常类似，而中国移动在这方面积累了丰富的经验。 就规模效应来说，中国移动收购香港万众就是最好的例子。王建宙表示，虽然万众是香港比较小的运营商，但中国移动收购万众已经充分发挥了两者的协同效应，自从万众电话加入中国移动采购计划以后，移动今年采购同样的设备只需要付出前一年一半的价格。
顶着全球最大市值移动通信公司的头衔，已经使得中国移动在一系列的海外并购案中成为了令对手不容小觑的对手。更让王建宙体会深刻的是，企业的影响力也给公司对外拓展带来了很好的正面作用。与新闻大亨默多克的合作，王建宙自己都没想到有这么顺利：“2006年，中国移动希望从新闻大亨默多克手中收购凤凰卫视19.9%的股份，这本应该是很艰难的事情，但是，我们在谈判中把与新闻集团建立全面战略合作关系作为条件，没想到他非常痛快地答应了。” 随着公司不断发展壮大和得到业界的认可，王建宙说话的底气也越来越足了：“几年前，人家问我ＷＴＯ要对中国开放了，意味着国外强手也可以进到中国市场，你有什么想法？我爱打网球，所以我回答：‘以前都是跟自己人打，已经打得很熟了，现在突然外面来了人要跟我比赛，我当然会提高注意力。比赛会有两种选手，一种是兴奋型选手，一种是紧张型选手。前者是对手愈强，打得愈好，后者是对手强，自己就不行了。我呢，就要干兴奋型选手，对手愈强，我要干得愈好。’”
