爱华网得失转换的稻草 在收购大中的问题上，国美是战略第一，价格第二，而苏宁会考虑并购成本和大中真正的价值问题。两个企业不同的风格造成了此次并购的戏剧化收场。可以说，从面子上胜过苏宁，从市场上获得大中，只是国美夯实自己堤坝的必然选择。大中赌的就是这个必然，才在国美的天平上放了一个六亿的砝码。也许，这六亿就是压死骆驼的最后那根稻草。不过，究竟谁是那个被压死的骆驼，此时还无法断言。苏宁：仓促与预谋的较量 国美如此仓促收购大中，甚至在签署收购协议前并未对大中进行资产审核和评估，这说明国美并购大中最主要的目的是压制苏宁，而价钱是次要考虑。 从市场价值上，苏宁和大中的互补性更强。北京苏宁和大中近距离重合的门店仅5个，国美和大中门店的重合却高达20多个。但是熟读《孙子兵法》的黄光裕岂能坐视苏宁在北京超越自己？ 同是发轫于北京的国美太清楚北京大中的价值了：如果不是并购方式，很难复制大中20多年对北京市场的精耕细作。苏宁虽不会因为要扩大规模而不顾实际，坚持按照自己的步调来进行市场扩张，没有赢利宁可不为。但显然，并购大中失败，对苏宁来说，失去了一个迅速扩大规模的好机会。因为国内像大中这样拥有众多门店的家电连锁企业已不多。aihuau.com 孙为民介绍，放弃大中对苏宁北京市场的主要影响不是在并购后，而是在并购前。此前的很长一段时间里，苏宁都把大中当作统一体系来布局。所以苏宁对北京的自建店发展策略是停下来的，本来该开的不开了，大中的应该关掉多少等，这对苏宁2007年的发展是有影响的。不过现在尘埃落定，也就没有束缚了。按照苏宁对北京市场的了解，要开到100个店，凡符合规划范围内的商圈都可以开，苏宁总部将提供人财物全方位支持。 表面上看，苏宁成为了这桩并购案的最大受害者，国美成了最大的胜利者，而大中则坐收渔翁之利，为自己谋取了最大的利益。然而，事情真是这样吗？
请看一个事实。12月17日，就在国美宣布并购大中成功的当日，苏宁电器的股价以68.35元收盘，大涨5.72％，而深成指却大跌2.21％。显然，投资者并不认为苏宁并购大中不成是一种失败。国美：消化整合的考验 家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在行业发展的上升期，规模主导利润，但由大规模扩张过渡到onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化经营质量提升阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。 对于并购后的国美来说，成败不仅取决于规模，还依赖于其后对大中的消化。 效率的提升不仅体现在内部的管理上还表现在外部的经营上。在企业规模发展到一定阶段，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，内部管理效率的提高是对企业“做大”和“做强”之间的平衡。而外部经营效率则是整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径。 国美方面认为，国美看重的是大中的门店资源。但事实是，虽说大中的几十家门店极大地扩充了国美的连锁体系，但是双方门店的重复建设却有先天缺陷。当两家还是竞争对手的时候，在店面选址方面就经常“贴身肉搏”，大中在北京的60多家门店中约有20家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在北京采取双品牌和两个团队分别管理的方式进行运营，对部分门店的整合或关闭也在所难免。国美对北京地区连锁网络的优化和管理效率的提升，将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。 国美方面还表示，国美和大中的双品牌模式将模仿上海国美和上海永乐的模式。但有供应商表示，即使在上海，国美对永乐的整合也难言成功。按照当初的计划，国美和永乐合并后在上海的门店数量是苏宁的3倍，占据绝对主导地位，但是，国美、永乐在上海面对面的门店多达21个，整合期间永乐多家门店被关闭，目前在上海的市场份额远远未到苏宁的3倍。 如今整合大中，显然面临同样的情况。有知情人士透露，有很多门店租约将近，部分经营不善，大中在北京的有效门店数量仅30多家，加上要关停部分门店，相当于加大了国美的单店收购成本。“即使门店到期，国美也还有优先续租的权利。”国美新闻发言人回应。但是，国美也应该看到，续租面临的成本显然与张大中年代不可同日而语了。国美的这桩并购能否取得一加一大于二的效果，尚需观察。
