爱华网我们可以把复杂的问题简单化，员工们与老板间归根到底是一种合作关系。在有效率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且是清晰的，并且有好的制度保证。周其仁教授曾说，当你对复杂世界某种现象一时无法做出解释的时候，你不妨退回到一个基本的理论范式，然后再往外推，这时候你就可以避免犯一些常识性错误，比较容易找到问题的答案，做出令人满意的解释。 所以，关于老板底线的问题，看似复杂，其实只要我们把问题退到人与人的合作来讨论，我们就能比较容易地摆脱个案的困扰，从更深的层面向读者提供一些具有一般性意义的知识，而不仅仅是对一些个案特殊性的认识。 幸福的合作都是一样的，不幸的合作各有各的不幸。非要把合作破裂的原因完全归于被权力者触犯了权力者的底线，而权力者永远都是正确的，并且还片面地要求大家来理解权力者，显然是有失公允的。 在市场经济条件下，职业经理人与老板之间的关系，本质上说是平等的双向选择的关系。谁是真正的弱者？谁来理解弱者？谁更值得同情？都不是想象中那么简单。aihuau.com合作是怎么形成的 人类的一切合作都是为了得到好处。这个结论或许可以被定义为所有合作者参与合作的底线，也就是说，没有好处，人们是不会选择合作的。 在有效率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且是清晰的。尽管合作的前景总是存在巨大的不确定性，但好的制度安排，往往体现在能够保证合作各方的权利与义务是建立在平等和公平基础上的。由此，各方都能够形成稳定的预期，从而在正常情况下，各方的利益都能得到既定的可靠保证。即使出现意外，也能够在既定程序中划定相应的责任，以及按约定承担各自的风险。 在有效率的合作中，论及底线问题，往往不是看对方，而是看自己，因为，底线问题已经不是一个内部问题，而是转化为了外部问题。也就是说，一个人在合作中遵守契约的意义，不在于猜测别人的底线，以及决定是否要突破别人的底线，而是变为需要认真拈量自己是否愿意放弃承诺，突破自己在一定的社会圈子里的做人原则和底线。因为合作制度的真正意义在于：让合作各方承担起法律和社会责任以及个人声誉。在这个问题上，许多企业家已经把它通俗地表述为：“做事先做人”。当然，多数情况下，他们是用这句话来标榜自己：“我做人向来是有原则有底线的。”不排除在有的时候，他们也用这句话来批评和规劝别人。 合作是关于定价的博弈 如果说，人们是为了好处才参与合作，那么，如何分配未来的好处，对于合作者来说就是一个非常敏感的问题。在合作中的一切矛盾和冲突往往都是由于分配上出了问题而引发的。从这个意义上说，把合作的本质问题理解为合作者之间关于定价的博弈，是有道理的。恰当地给自己和他人定价，这是合作博弈的必修课。在合作中给自己定一个可以持续拥有的价格，既是一个表达自我预期的过程，也是自我预期修正的过程。 在企业的发展过程中，高层裂 变也好，集体跳槽也好，兄弟分家也好，都因合作者之间的定价出了问题。原有的价格体系，由于没有与时俱进，结果造成了分配上的不合理。当这种不合理达到某一个阀值（也就是人们说的底线）时，合作开始面临制度的变迁或不得不使合作解体。 底线，也就是商人说的底价。要不要抛出底价？什么时候抛出底价？这往往被当作商业机密。“当你知道别人的选择之后，你就能做出对你有利的选择”，这是另一位诺贝尔经济学奖得主纳什说的。这句话的潜台词是：对你有利的选择并不一定对别人有利，所以别人并不会轻易抛出自己的底价，所以，这个底价常常是看不见的，需要去猜的。 男人与男人的合作永远都是实力的合作。“店大欺客”与“客大欺店”说的都是实力强的就敢抛出一个让人不得不接受的底价。这就是所谓“不同重量级的人，底线也是不同的。”因为，不是每个人都能输得起和赔得起。所以底线的不同，实际上是重量级的不同。对于轻量级（定价相对低的）一方来说，只有积蓄力量，并等待对手实力的衰弱，才有可能在同一水平线上进行新的合作。 需要特别提请注意的是：由于恐惧对人的行为的影响往往会超出人们的想象。所以从某种角度说，恐惧就是合作双方的底线。在合作中对弱者的过分轻视，后果是严重的。以弱胜强，往往是因为弱者因巨大的恐惧压力，而把自己的底线调到了“不活了！”于是，无所畏惧者，就无往不胜。合作是不能把对手逼到绝境的，一旦突破了对手求生的底线，博弈的结果就会发生逆转。
如果说底线的变化，是因为相对价格的变化，那么在价格基本不变的情况下，底线也是可以进行调整的，因为利弊的权衡不是静止的，而是动态的。底线的调整往往取决于信息的对称，而信息对称的途径就是沟通。
