领导管理风格 从历史看管理 领导的方式与风格(4)



现代管理与家族企业:董事会、董事长、执行长  

  前面我们讲了将领、君主、宰相和一系列政治制度。我们不妨用刚才分析的道理来和公司管理作一个比较。

  董事会就像是政治统治集团,董事会里面有董事长,也有一般的董事。这和统治集团中既有皇帝又有官僚相似。董事长不如皇帝那样有权威。如果他是企业的创始人,那么他会有较大的威信,因为他的声望、地位都没有问题。但是他毕竟不是皇帝,只是一个私人集团的领袖,他做任何事情都必须从整个公司的利益考虑,不能只凭个人喜好做事。一个任性妄为的创业者是不多见的。任何人都有退休的时候,到了他退休时,下一任的继承者未必仍有他的威信与地位。这时候董事会本身就必须维持一定的稳定性。假如董事会不安定,就没有办法管理整个公司,就没有办法去聘请专业的总经理。同样的,如果没有办法得到董事会在安定和协调的情况下的授权,总经理也没有办法执行董事会的政策。权威的来源就是公司的董事会,在权威来源不稳定的情况下,公司是没有办法正常运行的。任何董事会的内争或意见分歧,都会导致政策不分明、权力不稳定的局面,而使得公司业务无法开展,甚至失败。前面讲到朱元璋的例子,他不信任高层官僚,通过“胡惟庸案”、“蓝玉案”大杀功臣,这就使整个“董事会”无法发挥正常的职能。

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  董事会的安定非常重要。它是一个集体组织,创业者必须在董事会内制定一定的规则和秩序,使得人在制度在,人走了制度依然继续。否则人亡而政息,创业者退休了,公司就垮台了。所以一个创业者必须在董事长任内确定董事会的组织,确定董事的产生办法,确定董事会是一个集体讨论、贡献智慧的地方。在集中智慧下所产生的权力,才会是有效的。唐太宗就是一位能够很好地建立制度的君主。前面我们已经讲到他为唐初各项制度的完善采取的措施,这实际上是建立了一个调动集体智慧的机制。

  一个稳定的、可以容纳不同意见、从不同角度看待问题的董事会,可以为公司决定一个长远有效、带来长久利益、使公司长期经营的政策。这样的董事会确定了政策、确定了方向,他们就可以聘请一位符合他们需要的,能够替他们实行理想、推行政策的专家来担任总经理。总经理就可以知道他的权力范围在哪里、任务在哪里、时限在哪里,那么他就可以放开手,以专家的身份去推行这个政策。他也可以聘请不同业务的专家来帮助他推行这种方案。总经理和古代王朝的宰相很相似。宰相的好坏,也会影响到国家的政策,就像上面讲过的诸葛亮和王导的例子。

 领导管理风格 从历史看管理 领导的方式与风格(4)

  一般说来,一个公司同时还需要几个永久性的常务性质的部门,比如会计部、稽核部、档案室等。除此之外,其他部门的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理和指挥,这样一来,总经理就有一批人可以差遣,而不会有那些他差遣不动的人。所有的董事会的成员,包括董事长在内,都不应该干涉总经理在他职权之内的用人方法、在他预算范围之内的花钱方式、在给他任务之内的做事过程和方式。这样,总经理和董事会的职权就划分得很清楚,董事会考核也比较容易,不会有总经理说我本来要如何如何,但是董事会派给我的人无法差遣或能力不足,使得工作受到妨碍。当总经理有机会说出这种说词时,董事会就没有理由责备总经理没有实现他们赋予他的任务。

  公司的这种组织机制要比中国古代政府清晰。每个人都明白自己的职权和任务。总的成绩讲起来,就使得宾主都得到益处。公司、董事会得到了应有的利润,完成了应当实现的任务;总经理和他的属员得到应得的报酬,如果成绩出色,还可以得到一定的奖励。有功劳的人得到一定的升迂,公司的业务扩展,公司扩大,员工工作的机会也会增加,大家都得到了好处。这些都是短时间内看不出来的。

  要达到上述目标,需要董事会、董事长、总经理共同努力,集思广益,通过一套行之有效的制度来理顺各方面的关系。

  人与人之间的关系是很奇妙的。若干人摆在一起时,总会有意见不协调的地方。如果都是由亲人担任决策单位的成员,或是由共同创业的伙伴担任成员,在一个阶段内不会有什么问题,不论是大家长或是大家都佩服的大哥,都能控制住局面。但是等到董事会进入第二代,有新的成员加入或是旧的成员退休,那么斗争就难免了。甚至亲兄弟之间、父子叔伯之间,都可能有矛盾和斗争出现。很多家族企业在发展过程中都会遇到类似的问题。这种例子在古今中外实在太多,从皇位继承我们已能够得到不少启示。历史的经验教训是必须记取的。

  

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