爱华网强制和回避通常有消极的作用。这些方式倾向于对冲突非建设性处理、对他人的消极感情和对绩效与能力的不利评价相联系。
迁就和折衷的效果是混合的。对迁就的运用有时导致他人的积极评价，但他人并不形成对运用者的绩效和能力的积极评价。折衷方式的运用一般都会得到他人的积极感情。 第三步 实施有效管理aihuau.com 相对于人际之间的冲突，处理部门间冲突有较多的组织手段，可采用以下的方法来处理： 一、正式的权力 由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时，正式权力的方法在短时间内是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度，可能只是处理即时的问题。 二、沟通 在冲突的部门中鼓励某种沟通，可以避免对其他部门的能力、技术等特点的错误知觉。当两个部门处于冲突时，可以通过强调共同目标促进部门之间的沟通，如安排一两个部门的会议。对因缺乏理解和信任而产生的冲突，加强沟通可能会给态度的转变带来一些影响。 三、整合 组织中涉及到多部门合作的项目，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动若通过团队、项目组的项目经理来进行整合，则会更有保障。特别涉及到具有创新性质的项目，应尽可能采用独立的项目组形式。作为团队和任务组的进一步发展，一些组织正在重新构造永久的、多重约束的、自我管理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供应部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和项目组减少冲突，促进合作，就是因为它们将不同部门的人们整合到一起。 四、对话与谈判 当冲突双方直接接触以解决分歧时，可采用对话与谈判。直接谈判可能会开始较为持久的态度转变过程。 对话与谈判都有一定的风险：不能保证讨论集中在冲突的主题上，也不能保证双方能够控制住情绪。当人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突时，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也变得更容易。 五、第三方顾问 当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。第三方顾问的典型活动是： 第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。 第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。 第三，针对部门间某些不当做法进行挑战，使其曝光使其消亡。 第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。 第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。 六、成员轮换 在组织内部，进行常年地、有计划地人员流动，可使组织成员对其他部门的工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。这种观点和信息的交流真诚而准确。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。 七、共同的使命和超级的目标 减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能接受的目标，即所谓的超级目标，它包括了双方的两个子目标。例如服务部门和商店，找一个共同提高对顾客服务水平的目标，并同时保持库存的最低水平。另一种超级目标是让冲突群体有一个明确的、共同的“敌人”，使他们可以联合起来对抗它。“战时精神”可以使竞争群体忘掉他们之间的分歧，至少在一段时间内是如此。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以通过合作实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励最高目标而不是部门的子目标。这种措施一般还需要通过业务流程再造来推进。
