继任者计划图片 继任计划传承百年阿尔卡特(1)



在选择继任人员时,阿尔卡特不光看他的工作业绩,更重要的是看他的价值观。认同你的价值观,才有可能成为你的接班人;如果不认同,就是再有能力也不能用。

  在吉姆8226;柯林斯(Jim Collins)和杰里8226;波拉斯(Jerry I.Porras)所著的《基业长青》中曾提到:所有世界500强的企业当中,有超过75%的企业领导人是从内部提拔的。目前,越来越多的企业开始意识到,实施继任计划能够保持企业核心竞争力,有助于企业的长远发展。

  上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司,是中国电信领域第一家引进外资的股份制企业,拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店,接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。

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  做好继任计划是晋升的前提

  阿尔卡特认为,继任计划作为职业发展规划的重要组成部分,指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人,创建内部优秀人才库,以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言,这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层的连续性,并缩短填补职位空缺的周期,不断满足将来的业务需要。

  在一些企业中,不少主管认为继任计划是很难操作的,尤其当这是以他们现有的职位为代价时,或多或少有抵触心理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期,也曾出现过这样的现象,后来公司采取了“无继任计划的管理者,一律不予提升”的方式,才彻底扭转了这种局面。

  对此,我本人有着切身的体会。2005年,阿尔卡特在巴黎的总部有一个职位空缺,希望我能够过去任职,我本人非常愿意前往,于是去和我的上司商量,但却被他断然否决了。他认为以我的能力及工作经历来说,具不具备海外经历并不重要,况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想,对我的能力帮助不大。事实上,最为关键的原因,是我当时没有做继任计划。当时,我管理着一个30人左右的团队,我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的职位。最后,他直截了当地对我说:“很抱歉,我不能同意你离开。你走了,你现在的工作谁来负责?”如果当时可以找到一个能够替代我的人,他又怎么会不让我去呢?但就是因为没有继任者,我丧失了一次这样的工作机会。

  继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符”,反而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信,一个只顾自己眼前得失,而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此,想要在阿尔卡特得到晋升的机会,做好继任计划是必要前提。

  继任计划五步模型

  阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤:

  第一步:调查继任人员需求

  调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为,如果对公司所有的岗位都做继任计划,这是非常不合理的。应当从行业的角度分析哪些岗位是不可或缺的,观察市场上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当然,继任者并非一定要从企业内部选拔,也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣,在内部选不到合适人员时,从外部招聘;在外部找不到时,采取内部选拔。

  第二步:评价继任人选

  具体评价内容包括:候选人的表现、价值观、兴趣、潜力人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。

  第三步:敲定培训方向

  培训的目的是推动组织的发展。企业培养的人才,应该是为企业自己服务的,如果企业培养出来的人最终都为了别人工作,那就变成了大学。因此,在培养的过程中要将企业的价值观放进去,形成一个系统化的培养的模式,一旦有人被选出做继任者,就要按照既定的培养模式来执行。

  第四步:建立人才发展支持系统

 继任者计划图片 继任计划传承百年阿尔卡特(1)

  由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向,并不代表一种晋升的事实,所以一系列的培养方案就很有必要,这时HR要设计一整套的方案,根据继任者的层级不同,由不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度以及其他一些培训方式。

  第五步:制定合理的退出机制

  很多企业之所以不去做继任计划,一个很重要的原因在于,选定继任者之后,一旦发现不合格,要将其换下来很麻烦。因此,建立一个合理的退出机制非常必要。

  首先,制订一个相对客观、公开、公平的接班人标准;因为客观与公开,所以被选入是有根据的,而一旦不合格被退出也是理所当然。

  其次,每年定期对继任人员进行评估也很重要。

  最后,一旦发现继任人选不再符合标准,或在规定的时间或范围内没有成长起来,就要请其退出。

  

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