听课记录及评析 《当责》——第二章从模式与实例中评析当责原理2.2 “当责”对应



基于上述6例、6角度来看,我们可以发现,原来责任可以有两个层次,如图2-4所示。

在一个辖区内,通常有一个人负有最后成败责任的当责,即A;在当责之下,有许多人分担许多不同的责任,如R1、R2与R3等。

R1、R2、R3是专业人,也正是执行工作的工作者(doers),他们负责执行那些被授权的职务内容。A负有当责,是个经理人,是要通过他人完成工作的,也要对辖区项目的成败,负起最终责任,承担起正面性或负面性的后果(consequence)。

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当责的人不能在辖区内找借口,图2-4的辖区内,有R1、R2与R3 各负责的专区,是比较不易出错的地方,周围广大的区域习称“白色空间”(white space*),或中文的“三不管地带”—— R1、R2 、与R3 三个人都不管的;这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常,项目没能交出成果,原因都在此,故也是当责者重视的地方;这个地方包含各种活动,有专业的、非专业的乃至天灾人祸—— 有可抗力、不可抗力的。有些事件发生时,对当责者是有利的,当责者兴奋之余每呼:“天助我也”;有些事件对当责者,形成雪上加霜,就成了“天亡我也”。但,当责者要认清的最公平法则是:不论天亡我也,或天助我也的事件,都能一肩承担,不找借口。

举个例:如果,你的公司设在纽约世贸大楼,在“98226;11”事件中全毁了,你有“责任”吗?

在法律上,你应该没责任;但,在企业经营上,你绝对负有当责—— 就因为你原就认定负有当责,所以,你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……。因为有当责概念,所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后,立即在附近第七街成立应变指挥中心,并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼最大承租户,三千余名员工分处25楼层,但劫后重生,其他绝大多数的公司,却从此一蹶不振,或就此销声匿迹。这批人同声一叹,这么大的天灾,谁也不必负责,谁也没罪,天意如此。

那么,小一点的灾难呢?如果你负责一条生产线,在产品供不应求、需求极其旺盛下,你的产线又遭天雷打毙,无法生产—— 你当然是无法控制老天打雷,你会有责任吗?

当然有,你负的是当责,你为何没做预防或备案措施?纵使事前、事中、事后都进行妥善措施,但当责在身你还是难以怨天尤人,最后说不定还丢官走人,公平吗?你看过许多冰雪聪明的CEO也如此这般丢官走人,公平吗?且不论公平与否,实际上,企业是一直这样残酷地运作着。或许,长叹一声,官运不济,又奈他何?只是,长叹后如敢承认失败,那么或有机会东山再起;如陶醉在虽败犹荣,或麻醉在愤世嫉俗下的,恐怕都难望再起了。

不管在什么状况下,当责作为个人或公司价值观,可以武装你的思想、心态、态度、行为、行动、乃至成果,或失败后的重建。“当责”,当多给你一份振奋良机。

  

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