赛乐赛减肥药评论 对谈CEVA总裁靖超:国际模式本土化(1){分析 评论}



靖超 CEVA中国区总裁及首席执行官。

“……做这个不做那个,就可能把你在未来的机会失去了。”

您好!刚才我看了简历,发现进入CEVA对您来说是跨了不小的一步。您对物流这种伺候人的行业有多少了解?

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您好!实际上,我在霍尼韦尔内部换了6次工作,做过包括业务开发、技术销售,也做过客户服务、物流管理等工作。可以说对物流服务领域并不陌生。最后是在亚太区从事战略规划、直到负责整个地区业务,多少也会接触后勤方面。

现在由甲方变成乙方,关注的重点不同了,换个角度可以理解好多东西。有了甲方的经历,对现在的工作也有帮助,更知道我的客户在想些什么。做服务方就是要关注客户要什么,如果你硬推自己想卖什么,那是很困难的。

说到客户,CEVA现在的客户主要偏重哪些行业?

从合约物流角度讲,在中国我们汽车物流做得最大。原TNT物流除了安吉天地以外还有其他业务,相对比较小,服务对象比较多,比如索尼、ABB、施耐德等。业务类型主要是国内路输、空运、仓储等。而货代的客户则以高科技产品,电子产品居多,电脑,手机等。

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我们的主要客户基本上是那些大中型国际化的公司,这些公司对国际物流要求比较多,因为他们本身就是国际化的,我们更能符合他们对国际网络的要求。

单谈中国地区,收购EGL的货代业务对CEVA带来怎样的改变?

原EGL在中国做货代算是比较新的,进入中国是2000年吧,起步较晚。目前看,其货代总量在国内大概排在6,7位左右。但是就CEVA中国而言,我们看重EGL的国际货代网络,和原TNT物流合并后,两块业务有相互促进的作用。

比如,上海通用的物流业务,涉及到欧洲,澳大利亚,北美等几个地区。从国外集货到上海,入厂生产然后再发往销售地,这个过程是一揽子业务。这牵扯到我们动用欧洲,澳大利亚,北美等几个地方的货代网点,同供应商和某些收货方连接,这部分正是我们发挥优势的地方。我们在100多个国家都有网点。

我们会在内部结构上做出调整,来让两大业务板块相互渗透吗?

当然!以前TNT物流和EGL的销售团队各有侧重。合约物流和国际货代的销售周期,客户侧重点,报价还有操作周期都不一样。合约物流这块属于慢热,也许需要半年才能把合同谈下来,谈完后准备工作又可能做半年,因为它牵扯到大型仓储,买地,租仓库,搭货架,建it平台等。货代这块就不一样了,它的短期交易的性质较强,一批货你要我发,我今晚就能给你发过去,整个流程有标准化的平台,不需要太多客户化。

我们组织了新的业务开发部门,把以前的做合约物流和货代的销售人员集中到一起,按行业板块来排,能源类,汽车类,快速消费品,工业类,医药卫生,高科技等六大块,每块有一个团队。每块的客户,他们的需求类型差不多,便于给客户提供整体解决方案。和客户谈的时候不光谈合约物流的需求,也谈国际货代的需求。

BD重新整合后,以前我们只做了部分业务的老客户,因为沟通更方便,解决方案提出的及时,更因为对我的认可度,乐于把相关业务给我们做。这应该是TNT物流和EGL结合后的聚集效益。

刚才说的6大行业中,我们是否又会因为利润的高低,做一些重点投入?

我们公司比较年轻,而中国市场的整体物流力量很分散,这在发展中国家是很普遍的现象。在这个环境当中要是有过多的选择,做这个不做那个,就可能把你在未来的机会失去了。到你想做的时候,别人已经成长起来了。所以在行业的选择上,不会出现什么厚此薄彼的举动。

2007年底的招投标我们有新业务。 有的是客户群里扩展的业务,有的是以前根本没打过交道的客户,这和我们国内的BD业务开发组织有很大关系。

如果由此及彼,您认为,有国际背景的物流公司的长处在哪?

那就是同样有国际背景的生产型企业要求在全球范围内做到“门到门”服务,这个方案你就要有路面运输,在港口打包上船,在另一港口卸货,在路面配送。此时牵扯到目的地和发货地的路面运输,不是某区域公司能够做的。我们一直在力推这一板块。

另外一个,我们把CEVA在中国的业务模式分为三个板块。一是以进场、和生产相关的合约物流;二是包括国内路面运输、空运、仓储为主的服务板块;三是国际货代、空运和海运。而第一种,是我们相对投入精力更多的部分。

也就是说,从附加值来讲,第一类合约物流的价值最高,毕竟它和生产紧密相关,操作难度也大,而货代业务的附加值相对最低。

联合利华,西门子这种公司在国内生产是配件型的,他的业务模式很单一,入厂物流和管理很简单,路线也很单一。但是类似汽车制造类,就复杂多了,很多生产部件、设备都要进货,而且可能很大部分来自国外,而配货的时间和技术含量都需要较高。对生产企业来说,这不是一个部门能搞定的,其外包愿望就很强。技术不到的物流公司也无法做,我们的利润率自然就高。

  

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