爱华网靖超 CEVA中国区总裁及首席执行官。“……做这个不做那个，就可能把你在未来的机会失去了。”您好！刚才我看了简历，发现进入CEVA对您来说是跨了不小的一步。您对物流这种伺候人的行业有多少了解？aihuau.com您好！实际上，我在霍尼韦尔内部换了6次工作，做过包括业务开发、技术销售，也做过客户服务、物流管理等工作。可以说对物流服务领域并不陌生。最后是在亚太区从事战略规划、直到负责整个地区业务，多少也会接触后勤方面。现在由甲方变成乙方，关注的重点不同了，换个角度可以理解好多东西。有了甲方的经历，对现在的工作也有帮助，更知道我的客户在想些什么。做服务方就是要关注客户要什么，如果你硬推自己想卖什么，那是很困难的。说到客户，CEVA现在的客户主要偏重哪些行业？从合约物流角度讲，在中国我们汽车物流做得最大。原TNT物流除了安吉天地以外还有其他业务，相对比较小，服务对象比较多，比如索尼、ABB、施耐德等。业务类型主要是国内路输、空运、仓储等。而货代的客户则以高科技产品，电子产品居多，电脑，手机等。
我们的主要客户基本上是那些大中型国际化的公司，这些公司对国际物流要求比较多，因为他们本身就是国际化的，我们更能符合他们对国际网络的要求。单谈中国地区，收购EGL的货代业务对CEVA带来怎样的改变？原EGL在中国做货代算是比较新的，进入中国是2000年吧，起步较晚。目前看，其货代总量在国内大概排在6，7位左右。但是就CEVA中国而言，我们看重EGL的国际货代网络，和原TNT物流合并后，两块业务有相互促进的作用。 比如，上海通用的物流业务，涉及到欧洲，澳大利亚，北美等几个地区。从国外集货到上海，入厂生产然后再发往销售地，这个过程是一揽子业务。这牵扯到我们动用欧洲，澳大利亚，北美等几个地方的货代网点，同供应商和某些收货方连接，这部分正是我们发挥优势的地方。我们在100多个国家都有网点。我们会在内部结构上做出调整，来让两大业务板块相互渗透吗？ 当然！以前TNT物流和EGL的销售团队各有侧重。合约物流和国际货代的销售周期，客户侧重点，报价还有操作周期都不一样。合约物流这块属于慢热，也许需要半年才能把合同谈下来，谈完后准备工作又可能做半年，因为它牵扯到大型仓储，买地，租仓库，搭货架，建it平台等。货代这块就不一样了，它的短期交易的性质较强，一批货你要我发，我今晚就能给你发过去，整个流程有标准化的平台，不需要太多客户化。 我们组织了新的业务开发部门，把以前的做合约物流和货代的销售人员集中到一起，按行业板块来排，能源类，汽车类，快速消费品，工业类，医药卫生，高科技等六大块，每块有一个团队。每块的客户，他们的需求类型差不多，便于给客户提供整体解决方案。和客户谈的时候不光谈合约物流的需求，也谈国际货代的需求。BD重新整合后，以前我们只做了部分业务的老客户，因为沟通更方便，解决方案提出的及时，更因为对我的认可度，乐于把相关业务给我们做。这应该是TNT物流和EGL结合后的聚集效益。刚才说的6大行业中，我们是否又会因为利润的高低，做一些重点投入？我们公司比较年轻，而中国市场的整体物流力量很分散，这在发展中国家是很普遍的现象。在这个环境当中要是有过多的选择，做这个不做那个，就可能把你在未来的机会失去了。到你想做的时候，别人已经成长起来了。所以在行业的选择上，不会出现什么厚此薄彼的举动。2007年底的招投标我们有新业务。 有的是客户群里扩展的业务，有的是以前根本没打过交道的客户，这和我们国内的BD业务开发组织有很大关系。如果由此及彼，您认为，有国际背景的物流公司的长处在哪？那就是同样有国际背景的生产型企业要求在全球范围内做到“门到门”服务，这个方案你就要有路面运输，在港口打包上船，在另一港口卸货，在路面配送。此时牵扯到目的地和发货地的路面运输，不是某区域公司能够做的。我们一直在力推这一板块。另外一个，我们把CEVA在中国的业务模式分为三个板块。一是以进场、和生产相关的合约物流；二是包括国内路面运输、空运、仓储为主的服务板块；三是国际货代、空运和海运。而第一种，是我们相对投入精力更多的部分。也就是说，从附加值来讲，第一类合约物流的价值最高，毕竟它和生产紧密相关，操作难度也大，而货代业务的附加值相对最低。联合利华，西门子这种公司在国内生产是配件型的，他的业务模式很单一，入厂物流和管理很简单，路线也很单一。但是类似汽车制造类，就复杂多了，很多生产部件、设备都要进货，而且可能很大部分来自国外，而配货的时间和技术含量都需要较高。对生产企业来说，这不是一个部门能搞定的，其外包愿望就很强。技术不到的物流公司也无法做，我们的利润率自然就高。
