爱华网世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展，全球经济日趋一体化。传统的经营模式不得不面临新的挑战，同时，企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理，这一切，都注定将发生改变。陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓”)，在过去的几年进行了一系列的变革，而且事实证明，这种变革非常成功。我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化？可否探究企业领袖印建安—陕鼓董事长、总经理（对了，还有“集团党委书记”这个仅仅存在于国有企业的特定称谓）对变化中的陕鼓进行过或正在进行什么样的实践以及理论思考？陕鼓身处制造业，它的实践似乎为目前广为流行的“微笑曲线”增加了新的注脚。“微笑曲线”由施振荣先生最早提出，用来描述现代产业链各个工序的附加价值特征。现代产业链研究表明，产业链利润呈现一个“U”字形，即所谓的微笑曲线。在曲线中，左边为产品研发，中段为组装、制造，右段为品牌、服务。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位。也就是说，品牌、营销网络有更大的附加值，而制造业附加值比较低。轻资产运营席酉民：推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才，如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。aihuau.com从外部往回看，陕鼓在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的，每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活，然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。
印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”）、西安锅炉总厂（简称“西锅”）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿人民币上升到2007年的40多亿人民币，2007年的利润（4亿2千万左右，编者注）已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。另外，陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。相反，我们拆卸了很多装备，因为它们随着时代的需要，已经被淘汰了。总体上讲，陕鼓总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。从我们企业目前情况看，80%的制造环节都可以放弃。这也是产业结构的调整。这方面，国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。每年，我们都要参加各式各样的展览会，但是，在中国举办的展览会，与国际展览会相比，参加主体的构成大不一样。2007年于国家展览馆（北京）举办的“中国国际流体机械展览会”，参加者95%是制造厂家，另外5%是给制造厂家提供配套服务的企业。然而，在加拿大蒙特利尔，由ASME（美国机械工程师学会）举办的燃气透平展览会，我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质，结果发现：大约30%是制造企业（主机制造厂）；另外30%是专门为主机企业提供配套服务的企业，他们专做叶轮加工、焊接、表面处理等；还有30%是高等院校和研究所，为企业提供技术咨询、支持及帮助。这说明，当专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能，因为精力和所长总是有限。如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。
