爱华网组织经常根据业务需求和对IT或运营的技术支持来设置工作岗位，但电子商务战略的不确定性，个别的角色调整可能也是一种解决方案。0年以来，技术与战略仍然占据商业主流。很多企业都接受了信息技术可以提升竞争优势这一理论，但投入的努力却失败了。关键的断裂发生在战略与技术之间，这也是为什么很多企业花很多年时间规划IT战略却仅执行一半的原因。 未来竞争的变化也在战略与技术之间带来了很大的一个差距。高管人员忙于建立和提炼愿景，没有时间关注技术。技术人员忙于让目前的平台正常运作，没有时间深刻理解商业。这些技术人员都有远大的愿景、实用的信息和强大的运作系统，但却不知道这些对商业而言意味着什么。 不少企业都错误地假定，战略家和技术专家会通过与其他人特别是IT专家的沟通，而保持一致。一个大型企业的IT主管评论说，企业都在追求电子商务，但我不能让任何人清晰地说出电子商务的模型在2-3年后会是什么样的。另一方面，战略家需要IT提供关键的技术将商业伙伴连结起来，但却提不出任何方案实现这个连结。管理人员希望IT能够更新技术结构，却保持老旧的应用软件。持续的会议讨论使双方在结果上接近但内容却越来越多。高管人员最后也成了一个技术专家，听取讨论技术问题成了日常工作。 一些企业指望CEO或CIO解决问题，但很少人具备将技术与思维完美结合的角色。很少CEO会将IT视为企业管理的核心，即使CIO对CEO的内心极其了解和信任，但CIO对组织的设计往往都有一个较为浅薄的理解。 也有一些企业成功地将业务与技术结合到一起，成功“嫁接”的组织中都有一个关键的核心人物主导，这些人既不是战略家也不是技术专家，却引导战略愿景向一个灵活的、整合的平台转化。这就是组织架构师：在愿景策划者和技术专家之间维持对话，界定和实现了结构、流程、能力和技术的完美融合，对组织的目标做出回应。使真正的协同配合成为可能：平台基于愿景形成，愿景在定制化平台的支持下改造后得以实现。 组织架构师做些什么？ 组织架构师和战略专家、技术专家一起工作，通过其支持平台，确认、培养组织和技术需要实现的愿景。架构师必须是一个专职人员，而不是CEO或CIO，但关键的高管人员的支持是不可或缺的，而且架构师必须是CEO所信任的内部核心圈的人。拥有直接的战略变革经验的也是组织架构师的合适人选，战略主管可以成为一个架构师，但必须与技术专家一起合作过一段时间，对平台的问题有较深的知识与了解。 架构师通过三个主要的转变阶段了解愿景（参阅企业愿景怎样转化成一个灵活的平台）。架构师参与的每一个阶段都必须是连续的，包括评估、修改、沟通和重述。 第一阶段：从愿景到组织 假定一个零售银行有一个愿景“成为我们的客户信任的合作伙伴”。经过反复的质疑、沟通，组织架构师将愿景变得更为具体化：通过简化他们的手续，成为我们的客户唯一的银行与金融服务提供商。成为客户“唯一的提供商”意味着重视关系管理。“简化他们的手续”则意味着每年都要以一种简便的、个性化的方式将银行帐号简化，给客户提供服务。架构师与CEO的核心圈子人士讨论愿景，他们决定强调客户关系更甚于简化。 然后，组织架构师设定将愿景变成现实的组织结构、流程和能力的参数。关系管理作为核心因而是稳定的，因此，架构师规划一个结构时要基于客户细分，银行根据收益率来管理不同的客户。为了强化客户的信任，银行需要测量、调控和评估工作流程。利润率来源于对老客户的销售，因而架构师需要规划一个支持跨区销售的组织。 第三个步骤是确定愿景中哪一个灵活性是最重要的。一个是客户细分，客户细分会让银行明白哪些客户带来最多的利润。银行需要采取一些方式了解和分析客户行为，在业务单元中互换客户与服务。同时也需要在怎样提供产品中保持一定的灵活性。比如可能会培育所有自有的投资与保险产品，可以是扮演一个给其他企业的品牌产品的中间角色，也可以是塑造自有的产品品牌。 总之，组织必须在新产品培育和产品资源中取得一致。如果银行没有购买金融产品的经验，可能就需要3年时间来培育或并购来获得这方面的能力。架构师需要在快速获得能力与并购的挑战之间取得平衡，这也要提交给CEO的核心圈子进行讨论。
