爱华网企业信息化的目的是什么？从邓正红企业未来生存管理理论来看，现阶段是改善管理，使企业能够更灵活地生存下来；管理中最（本文来自博锐邓正红专栏）突出的意义是加强控制，使企业资源更有效地配置和利用；最终的目的是培育核心生存力，形成柔性的资源整合模式，最终实现价值创新。 正因为现在企业处于环境生存和基本生存阶段，从目前企业生存形势看，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，当前企业信息化重点在于成本控制、资源有效利用和效益提升上，所以，ERP的运用与全面预算管理软件的推广应该在统一的预算控制理念下实现并轨融合进行。ERP相比，全面预算管理（本文来自博锐邓正红专栏）软件强调的是企业预算与编制工作；而ERP强调的是企业数据集成与管理工作，前者侧重于目标管理，后者侧重于基础数据管理，两者是有区别的。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 所谓“全员”，是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之（本文来自博锐邓正红专栏）间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 aihuau.com 所谓“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及劳动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算（本文来自博锐邓正红专栏）、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，也称为作业基础上的预算。 所谓“全程”，是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时（本文来自博锐邓正红专栏）也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 内部控制的实质是通过监督企业的活动，从而使企业的绩效保持在合理的或可接受的范围内，失去了这种控制，也就很难实（本文来自博锐邓正红专栏）现企业的目标。在实际工作中，企业要始终将严细化内部控制、提高企业效益作为财务管理的中心任务，追求效益最大化。 依托ERP，更有利于加强内控管理，规范经济行为，形成一套以全面预算管理为核心，包括全面预算管理实施细则、企业资本与财（本文来自博锐邓正红专栏）务管理、内部审计管理制度、项目投资管理办法等一系列管理制度，“点、线、面”相结合的内部控制体系，就是内控“金字塔”。 在内控“金字塔”中，所谓“点”指风险控制对象，包括客户信用风险、市场风险和员工道德风险等风险点；所谓“线”，指风险控制流程，前中后台分立制衡，依托ERP运营，对包括事前、事中、事后的经营全流程进行（本文来自博锐邓正红专栏）风险控制；所谓“面”，指风险控制协同机制，建立包括财务、风险、内审等多个职能参与、信息共享、综合治理的风险控制协同机制。
中国石化北京石油公司自2004年ERP系统成功上线以来，经过不断的优化和提升，目前已经成为公司经营管理的重要技术支撑。数据的准确性、实时性和集成性明显提高，实现了信息流、资金流、物流的“三流合一”。 优化了（本文来自博锐邓正红专栏）业务流程，业务部门工作效率显著提升。一级核算改变了以往会计多级核算体制，直接生成全公司会计报表。强化了预算管理，提高了费用事前控制能力。银企直联的实施，增强了核算的及时性、准确性，提高了财务对资金的管控能力。 该公司ERP系统目前共实施了四个功能模块，系统的设计与实施以财务为核心、以业务为基础，四大模块之间无缝集成。进货数据由采购库存管理模块集成到财务模块，直销批发销售数据由销售分销管理模块集成到财务模块，零售数据通过WEB报数系统接口导入ERP系统生成销售数据并集成到财务模块，油库对加油站的（本文来自博锐邓正红专栏）配送数据通过二次物流系统接口自动更新ERP系统数据并集成到财务模块，财务根据集成信息及时在ERP系统中进行收、付款账务处理。通过四大模块集成产生的数据，实现了信息的“一次采集、高度共享、多层应用”，提高了数据的准确性、实时性和集成性。 新的流程中，支持物流体系运转的员工总量、作业环节、作业量均大幅削减。原来一车油品从销售到出库，需要六联单据在销售、仓储、财务和统计四个部门流转，每个环节的工作人员凭不同的副联进行记账和统计。每月人工登记核对近18万张单据，制作近千张内部流转报表，每个区县公司均要设1名专职票据（本文来自博锐邓正红专栏）核对员。ERP系统实施后，业务运作与数据采集同步完成，各种账目及统计报表自动生成，油库付油信息与加油站进货信息均在一个系统平台自动进行核对，核算人员根据核对信息直接进行移库操作，油库实物库存、客户已售未提、加油站进销存等信息在线实时反馈，不再进行人工勾对和逐级录入，工作效率显著提高。 ERP系统基于全公司一个会计核算实体的基础上，取消了内部往来核算和多级核算模式，直接生成母公司口径会计报表，大大减少了财务人员的工作量，提高了工作效率，将财务工作重点从会计核算逐步转移到财务管理上，提高（本文来自博锐邓正红专栏）了管理水平。在库存商品管理方面，ERP系统一级核算的库存管理按照实物流转进行设置，公司本部统一负责库存商品的购进和移库，油库、加油站库存由相关专业中心进行实物库存管理，系统自动结转成本。统一设立损溢核销库位，便于处理油库和加油站的待核销油品损溢。 ERP系统中的TR（金库管理）模块为公司预算管理提供了新的工作思路和解决方案。传统费用预算管理一般通过报销额度来控制，属于事后控制。北京石油通过TR模块的实施，实现了费用支出的事前控制。TR模块上线后（本文来自博锐邓正红专栏），公司引入了准备金的管理理念，即在预算控制方面，将预算额度作为费用项目的准备金额度，对日常费用支出在领用支票或现金时就视同费用已经发生，并扣减相应费用指标（准备金）额度，将准备金余额作为后期费用可支出的最大限额，使对费用支出由事后控制变为事前控制。 在未实施银企直联前，银行存款以纸质进账单作为入账依据，通过银行对账掌握资金入账情况，需耗费大量人力。在银企直联模块上线后，可以按日对银行存款进行对账，对账工作执行一下系统命令，就能够在较短时间内自动实现（本文来自博锐邓正红专栏）对账，工作强度大幅降低。系统精确对账，并能够自动出具银行余额调节表。不仅增强了核算的及时性、准确性，更降低了资金风险。使财务人员有了更多的时间投入到资金管理及未达账项的核实工作中，加强了对资金的监控。
